Otimização de S&OP:estratégias baseadas em dados para crescimento escalonável

Visão geral

Aprimorar o S&OP envolve alinhar dados de vendas, cadeia de suprimentos e operações com objetivos estratégicos. Esses objetivos incluem o uso de incentivos para previsões confiáveis ​​dos clientes, o monitoramento da capacidade dos fornecedores e a avaliação de restrições operacionais, como a capacidade do armazém, para garantir um crescimento escalável.

Dados precisos e oportunos podem ser a força vital que alimenta seu processo de planejamento de vendas e operações. Garantir que suas equipes de cadeia de suprimentos, vendas e operações tenham os dados de que precisam, quando precisam e em um formato padronizado e claro, permitirá a comunicação necessária para impulsionar um processo transformacional de planejamento de vendas e operações.

O processo de identificação dos requisitos de dados para S&OP envolve a determinação dos tipos de dados necessários para apoiar o processo de planejamento e tomada de decisão. Um excelente primeiro passo é garantir que a liderança do Planeamento de Vendas e Operações esteja alinhada com os objetivos globais do processo de S&OP, uma vez que os dados necessários estarão diretamente ligados ao que deve ser medido e melhorado.

Podemos começar esclarecendo as metas e objetivos específicos do processo de S&OP. Isto pode incluir a otimização dos níveis de inventário, a melhoria da precisão das previsões, o alinhamento da oferta com a procura, a melhoria dos níveis de serviço ao cliente ou o aumento da eficiência operacional global e da utilização de recursos.

Se a equipe de liderança responsável pelo processo de S&OP não estiver alinhada, então não haverá ninguém ligando os pontos no mais alto nível nem pintando um quadro claro para a organização de por que você está colaborando, impulsionando melhorias e preparando seu negócio para o futuro. Embora isso possa parecer um retrocesso, reservar um momento para articular a visão estratégica e como isso se traduz em vários objetivos com vários departamentos e obter sua adesão é o objetivo do S&OP. A capacidade de executar essa visão dependerá da colaboração entre:

• A equipe de vendas, qual crescimento de vendas está planejado e por meio de quais canais.
• A equipe da cadeia de suprimentos sabe como nossos parceiros fornecedores podem garantir um fluxo ininterrupto de mercadorias que acompanhe nosso crescimento.
• A equipe de operações, como podemos continuar a atender os clientes em tempo hábil enquanto continuamos a crescer.

Agora que temos os objetivos gerais da liderança compartilhados na reunião de S&OP, podemos nos concentrar nos dados que podem ser necessários e quando. Abordaremos isso percorrendo as três organizações:Vendas, Cadeia de Suprimentos e Operações. Embora existam outras equipes envolvidas no S&OP, estas serão a área de foco hoje.

Vendas

Embora diferentes setores possam variar ligeiramente com os dados recebidos, existem alguns princípios orientadores que podem orientar sua equipe de vendas:

• Primeiro, quanta comunicação de seus clientes importantes você está recebendo da equipe de vendas e que tipo de informação recebemos que afeta o plano de demanda?
• Em segundo lugar, é conhecer a direção do cliente em alto nível e trabalhar diretamente com ele para obter esse insight. Eles veem a empresa estagnada, crescendo em uma determinada categoria ou as projeções de vendas estão caindo?

Ser capaz de ter esse tipo de discussão de alto nível com seus clientes pode ser mais significativo do que simplesmente obter um despejo de dados de um SKU por previsão de SKU que eles podem ficar felizes em compartilhar, mas não estão dispostos a se comprometer. Assim, este princípio é não apenas ter dados, mas ter uma compreensão em alto nível do que podemos esperar ao nível do cliente. Quais categorias eles planejam crescer? Há algum item que eles planejam descontinuar no futuro? Grandes mudanças na procura a longo prazo serão comunicadas à equipa de S&OP para que a cadeia de abastecimento e as operações possam ser planeadas em conformidade.

Imagine isso por um momento:você está conduzindo sua reunião de S&OP e sua equipe de vendas recebeu previsões de seus clientes importantes que contribuem com aproximadamente 80% da receita de vendas. Alguns vendedores possuem informações específicas sobre a localização do SKU, outros possuem apenas os gastos previstos por região. Ninguém compareceu à reunião de S&OP sabendo o que a previsão realmente significa, se isso significa que os negócios estão aumentando ou diminuindo, apenas que estão orgulhosos das informações que conseguiram obter de suas principais contas. Eles esperam que a equipe da cadeia de suprimentos traga o estoque a tempo para que os dados de localização do SKU e os planejadores de demanda descubram o que o gasto previsto por região significa para o plano de demanda. Eles não estão verdadeiramente preparados para as discussões de S&OP. Embora a equipe de vendas tenha algumas informações úteis, é crucial obter essas informações com meses de antecedência (parte do planejamento de longo prazo do S&OP) e ter um mecanismo para determinar se as informações são confiáveis.

Muitas organizações com quem conversei dizem que recebem previsões de seus clientes, e a maioria das previsões, se não quase todas, não são confiáveis. As previsões mudam frequentemente e, mesmo quando inalteradas, ainda diferem do que o cliente acaba pedindo. Embora o compartilhamento de informações pelos clientes possa ser uma atividade útil, se o cliente não vir muito valor no processo, os dados raramente serão precisos.

Como trabalhamos para melhorar o processo de obtenção de dados mais confiáveis, no momento certo e no formato certo? A resposta são incentivos. Se for apropriado para a categoria, mercado, setor, etc., incentive seus principais clientes a fornecer à sua organização de vendas dados confiáveis ​​nos níveis de planejamento corretos com antecedência.



Alguns exemplos reais de incentivos que incentivaram os clientes a comunicar suas necessidades com clareza, antecedência e no formato certo:

Incentivos de taxa de preenchimento

Se um cliente-chave comunicar suas necessidades como um pedido firme em vez de uma previsão que ele não cumpre, sua cadeia de suprimentos garantirá uma taxa de atendimento de 99% para qualquer pedido feito com 90 dias de antecedência. Os pedidos não podem ser modificados dentro de 30 dias a partir da data de envio solicitada.

Descontos de 3% (ou qualquer valor pequeno com o qual sua organização se sinta confortável)

Agora que eles estão economizando ao aderir ao seu processo, é muito mais provável que sigam sua orientação sobre quando compartilhar as informações e o formato em si. Embora isso possa parecer assustador no início devido à redução de sua receita de vendas em 3%, o planejamento mais preciso e o investimento em estoque do planejamento aprimorado pagarão pelo programa de incentivos.

Ao incentivar os clientes a agir de uma forma que seja significativa para a sua cadeia de abastecimento e para o processo de S&OP, você diminui o risco de compras excessivas com base em previsões de vendas que os clientes não cumprem. Agora, há menos previsões para trabalhar e menos erros de previsão, o que deverá causar uma ligeira diminuição no inventário. Assim, a sua organização vê menos stock em excesso e mais capital disponível para investir nas principais áreas de crescimento que manterão o seu negócio competitivo no prazo estratégico de três ou mais anos no futuro.

Agora vamos ao cenário mais bem preparado na reunião de S&OP. As equipes de vendas informaram que os clientes estão fazendo pedidos futuros como parte do programa de incentivos e que se reuniram com suas principais contas para compreender o cenário futuro geral dos negócios futuros dos clientes. Eles informam o que isso significa em alto nível (quais categorias podem crescer, se é para itens maduros ou para lançamentos de novos produtos) e em nível detalhado você está recebendo previsões e pedidos de vendas futuros mais confiáveis ​​devido aos incentivos fornecidos. Agora você verifica com a equipe da cadeia de suprimentos se há alguma mudança impactante que causará algum desafio no atendimento ao crescimento esperado dos clientes.

Planejamento de Fornecimento (parte da Cadeia de Suprimentos)

A equipe da cadeia de suprimentos é responsável por coletar dados relacionados ao fornecimento, aquisição, desempenho do fornecedor e logística de entrada.

1. Eles coletam dados sobre:
   • Capacidades do fornecedor.
   • Prazos de entrega do fornecedor.
   • Métricas de desempenho do fornecedor.
   • Custos de transporte.
   • Restrições logísticas.
2. Eles fornecem informações sobre a disponibilidade de matérias-primas, componentes ou produtos acabados na cadeia de abastecimento.
3. Eles colaboram com as equipes de compras e logística para garantir a precisão dos dados e a visibilidade da cadeia de suprimentos.

Para que a sua cadeia de abastecimento entregue as mercadorias certas ao seu armazém no momento certo, o Planeamento de Fornecimento precisa dos dados certos. Os planejadores de suprimentos não apenas gerenciam os planos de compras e suprimentos, mas também mantêm o relacionamento com a base de suprimentos. Embora um Gerente de Fornecimento possa ter adjudicado o fornecimento de um item ao fornecedor, essa poderia ter sido uma conversa única. É a equipe de planejamento de fornecimento que está em constante comunicação com a base de fornecimento para construir relacionamentos saudáveis ​​entre fornecedor e comprador.

Os dados da equipe de planejamento de fornecimento podem ser mais fáceis de coletar do que as projeções das equipes de vendas, já que o ideal é que você tenha mecanismos automatizados para relatar o tempo completo (OTIF) e o desempenho do lead time. Compreender a capacidade de um fornecedor ao longo do tempo pode não ser tão automatizado e é aqui que a construção de relacionamento terá retorno. Como estamos trabalhando agora no nível de planejamento de S&OP, olhando para seis meses a três anos no futuro, ter um melhor relacionamento com a base de fornecimento levará a melhores informações fornecidas sobre considerações de capacidade futuras por parte do fornecedor.



Para pegar as informações do fornecedor e integrá-las em um processo de S&OP mais robusto, você pode considerar as questões abaixo para o planejamento de fornecimento.

• Há alguma mudança impactante na base de fornecimento que causará um desafio aos nossos planos de médio e longo prazo?
  • Por exemplo, quaisquer fornecedores que estejam em risco de falência, desafios contínuos com qualidade, falta de resposta ou total falta de comunicação
• Há algum fornecedor que esteja muito exposto a uma via logística desafiadora e talvez o fornecimento deste item a um fornecedor de alto desempenho consistente permita a entrega necessária para impulsionar o crescimento?
  • Se você tiver grandes volumes vindo do mesmo país de origem para o país de destino, talvez a movimentação das mercadorias com seus próprios parceiros logísticos possa ser benéfica.
  • Embora isso leve algum tempo de inicialização, o fornecedor pode continuar a disponibilizar suas mercadorias para retirada, e você pode ser o proprietário do transporte e realizar as melhorias conforme necessário.
• Minha base de fornecedores atual pode lidar com o lançamento de novos produtos daqui a mais de 12 meses ou precisamos desenvolver relacionamentos com novos fornecedores?
  • Para uma cadeia de suprimentos que fabrica seus próprios produtos acabados, você pode saber sobre o lançamento de um novo produto até cinco anos antes do lançamento do produto.
  • Na distribuição, o tempo poderia ser bem menor. No entanto, ter uma base de fornecimento bem mantida e com capacidade para lidar com o lançamento de novos produtos será fundamental para o seu planejamento de S&OP.
  • Às vezes, a maneira de gerar receita adicional não é vender mais volume, mas também vender itens novos ou complementares.

Agora você pode imaginar como sua equipe de planejamento de suprimentos ajuda a gerenciar uma parte crítica da sua cadeia de suprimentos. Fluxos ininterruptos de mercadorias de seus fornecedores que chegam aos seus locais em tempo hábil e fornecedores prontos para escalar para atender às suas ambições de crescimento de S&OP darão a você a tecnologia de ponta que a cadeia de sua empresa precisa.

Operações

Quando pensamos em operações, você pode imaginar equipes recebendo caminhões, guardando estoques, separando pedidos e até produzindo itens, se você for um fabricante. Um dos principais objetivos de qualquer operação é conseguir converter de forma rápida e segura o estoque disponível em pedidos atendidos. Isso cria confiança em seus clientes de que, depois de fazerem seus pedidos, eles saberão que seus pedidos serão atendidos com devoluções mínimas devido a um pedido perfeito. Os itens certos e as quantidades corretas foram entregues no prazo e nas condições certas.

Para que a operação seja eficaz, é preciso que haja agilidade e eficiência na forma de movimentação do estoque pela força de trabalho. Isso está vinculado ao S&OP usando o seguinte exemplo:A equipe que representa a organização de vendas na reunião de S&OP informa ao grupo que as metas de crescimento de vendas são aumentar as vendas em 20% ano após ano durante os próximos 3 anos para os itens mais vendidos, através da aquisição de novos clientes. O novo cliente esperará excelente disponibilidade do produto e atendimento do pedido no mesmo dia. Se você espera aumentar as vendas em volume (não aumentando os preços, mas aumentando o número total de pedidos recebidos), então sua equipe de operação precisa ser mais eficiente ou você precisará aumentar sua equipe. Conseguir equipes de operações excelentes leva tempo. Os armazéns podem ser enormes (mais de um milhão de pés quadrados para empresas da Fortune 100) e treinar seu pessoal em processos e equipamentos pode levar tempo. Para garantir que a nossa força de trabalho e a nossa pegada logística cumpram os nossos objetivos de crescimento de S&OP, é fundamental que tenhamos dados que não só mostrem o aumento nas quantidades de vendas, mas também quantas paletes seriam recebidas semanalmente e a capacidade futura global do armazém para armazenar os itens. Se o planejamento de S&OP não levar em conta esses dados, você poderá acabar aumentando as vendas com uma equipe de operações sobrecarregada e um armazém lotado de estoque, causando problemas reais de segurança.

No que diz respeito ao aspecto da segurança, trata-se de minimizar o risco de danificar o próprio produto e de minimizar o risco potencial para os próprios trabalhadores. Mercadorias danificadas por acidentes operacionais afetam diretamente seus lucros, pois esses danos ocorrem enquanto você possui a propriedade das mercadorias. Minimizar os danos mantém a operação funcionando de maneira mais tranquila e mantém os lucros onde deveriam estar, ou seja, sendo usados ​​para metas de crescimento futuras em vez de pagar pela palete de novos itens que você derramou na doca de recebimento.

Ao pensar nos dados de Operações e seu papel no processo de S&OP, lembre-se que sua operação pode ser um gargalo para o crescimento e por isso você deve estar ciente das implicações operacionais para o crescimento da empresa. Armazenar os itens certos é apenas parte da batalha. Garantir a vitória em sua indústria ou mercado também depende de sua capacidade de movimentar mercadorias em seus armazéns de maneira rápida, confiável, segura e escalável.

Conclusão

Vendas, Operações e Planejamento podem ter, cada um, seu próprio conjunto único de desafios em S&OP. Garantir que os objetivos de todos estejam vinculados à visão estratégica da empresa causará um enorme impulso na condução de melhorias e no planejamento futuro. Ter os dados corretos, entender por que você precisa deles e seu impacto na empresa garantirá que sua empresa seja lucrativa por muitos mais anos.

S&OP em sua essência é coletar dados significativos e compartilhar metas futuras para a empresa. À medida que a coleta de dados de S&OP e o uso dos dados se tornam uma prática mais madura, os desafios que costumavam estar no horizonte começarão a ser resolvidos antes mesmo que ocorra um impacto em seus clientes e na lucratividade.

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Para obter informações adicionais sobre S&OP, entre em contato conosco. Além disso, para obter mais informações sobre coleta de dados para S&OP, consulte “Building Blocks of S&OP” de Wesley van Kemenade e Eric van Dijk. O capítulo dois aborda os tipos de dados para várias partes do S&OP, os benefícios da coleta e validação de dados e vários subprocessos para coleta de dados.