Entrevista com o CEO da RedMart sobre o backend de operações

A mercearia online de Cingapura RedMart tornou-se extremamente popular pela ótima experiência que oferece aos seus clientes, tudo possibilitado por operações de back-end muito bem organizadas.

A equipe da TradeGecko não podia perder a chance de descobrir os segredos de logística da Redmart diretamente da fonte e compartilhá-los com você, então fomos entrevistar Roger Egan III, cofundador e CEO da RedMart.

Desde o lançamento em 2011, a RedMart cresceu para uma equipe de 180 funcionários e está conquistando rapidamente o mercado de supermercados online de Cingapura. Eduardo Saverin, um dos investidores da RedMart e cofundador do Facebook, expressou sua imensa confiança no crescimento e potencial da empresa afirmando:“Acredito que consumidores famintos de tempo irão valorizar cada vez mais a conveniência na compra de seus itens essenciais diários. A plataforma de logística e tecnologia que a equipe do RedMart está construindo vai muito além da venda de mantimentos em Cingapura. A ambição dos fundadores é ilimitada, sua execução quase impecável e estou animado para ajudá-los a realizar sua visão. ”

Continue lendo para descobrir por que a RedMart tem um foco tão grande em logística e como a empresa administra suas operações de back-end.

A:Qual é a história por trás do sucesso do RedMart? Quais foram as etapas pelas quais você passou, do ponto de vista da empresa?

R:No início estávamos planejando fazer cross-dock para quase todos os produtos e obter estoque just-in-time. Mas percebemos rapidamente que, mesmo que os fornecedores dissessem que entregariam no mesmo dia ou no dia seguinte, eles não eram tão confiáveis. Foi muita dor. Isso mostra nosso nível de ingenuidade na época. Percebemos que, se você deseja proporcionar uma ótima experiência, precisa controlar a cadeia de suprimentos por conta própria. Então começamos a manter nosso próprio estoque.

Do lado da entrega, também pensamos que iríamos terceirizar a entrega porque não sabíamos nada sobre gerenciamento de frota ou contratação de motoristas etc. Então terceirizamos - tentamos alguns serviços e foi terrível. Eles estavam atrapalhando as entregas e, às vezes, simplesmente não apareciam. Pagamos muito dinheiro para adquirir um cliente e se eles tiverem essa experiência ruim na primeira entrega, não nos usarão novamente e dirão a todos o quão terríveis somos. Não podíamos permitir que isso acontecesse. A entrega foi nosso ponto de contato com o cliente. Aprendemos que, especialmente com mantimentos, você precisa controlar essa última milha.

No início, tínhamos apenas uma van. Meu parceiro e eu, depois de trabalhar o dia todo, recolhíamos e embalávamos à noite e depois entregávamos nós mesmos. As pessoas achavam loucura ver os fundadores batendo à sua porta com as compras. Tínhamos os uniformes e tudo. Foi divertido. Estávamos fornecendo janelas de entrega de 2h e se tivéssemos entregas programadas para o mesmo em diferentes cantos da cidade, ligaríamos para o cliente e diríamos “Ei, somos uma empresa ecologicamente correta e queremos economizar combustível. Você se importa se entregarmos mais cedo?” As pessoas geralmente diziam que sim. Aprendemos muito fazendo entregas nós mesmos, como fundadores. A maior coisa que aprendemos foi que era factível, podemos trazer entregas internamente em vez de terceirizar. Acabamos de adicionar uma van após a outra e agora temos 20 vans de entrega e 3 caminhões de frota.



A outra coisa que aprendemos fazendo tudo sozinhos foi que, através de uma ligação de 2 minutos com o cliente, você obtém muito feedback do que qualquer pesquisa. Aprendemos rapidamente o que as pessoas gostaram e não gostaram do nosso serviço.

A:Como você decide quando escalar? Qual foi o processo de ir da equipe de fundadores apenas para onde você está hoje?

R:Precisávamos aumentar os pedidos e, para aumentar os pedidos, você precisa aumentar a capacidade. E você não tem dinheiro no começo. No final, você precisa construir uma capacidade melhor antes que os pedidos cheguem, nem sempre você pode ter capacidade just-in-time. Tivemos que levantar mais dinheiro e fazer isso, e definitivamente foi a coisa certa a fazer.

R:E o equilíbrio entre crescimento e otimização?

R:Existe uma troca entre crescimento e otimização. É um negócio de volume e escala, por isso queremos acomodar o crescimento. Precisamos nos tornar grandes para que o negócio funcione. Mas você precisa se concentrar na otimização para obter mais dos ativos que está comprando. A resposta para mais capacidade não pode ser apenas mais caminhões o tempo todo. Você precisa ficar mais eficiente com esses caminhões. Você tem que fazer o crescimento e a otimização. É muito desafiador, mas isso faz parte da vida de uma startup - você tem que fazer o impossível acontecer o tempo todo.

R:Vamos entrar nos detalhes de logística. Como você aumentou a eficiência e dimensionou o serviço de entrega? Algum exemplo concreto?

R:No início tínhamos apenas slots limitados disponíveis para cada janela de entrega, e quando estávamos chegando a esse número de pedidos para o slot de 2h, deixamos de disponibilizá-lo para novos pedidos.

Estamos ficando cada vez mais automatizados para o agendamento em tempo real de rotas de entrega. No começo era muito manual. Tínhamos motoristas de entrega que conheciam muito bem Cingapura e que estavam montando rotas. Obviamente isso não era escalável, então adotamos rapidamente alguns softwares que podem recomendar uma rota. Mas cometeu erros e ainda precisávamos de alguém para consertar isso. Nós construímos um aplicativo Android chamado Delivery Buddy, que é como o Uber para nossos motoristas de entrega. O motorista pode ver a rota de entrega e atualizar em tempo real. Se um cliente ligar para o atendimento ao cliente “Ei, eu não estarei lá”, o representante do atendimento ao cliente pode apenas atualizar as informações e atualizar automaticamente o aplicativo de entrega. Isso torna muito eficiente gerenciar os motoristas e nos permite entender como estamos indo.

Agora temos estatísticas em tempo real de nossas entregas. Antes disso, a única maneira de saber se as entregas eram feitas corretamente era fazendo com que as pessoas reclamassem que estavam atrasadas. Mas muitas vezes as pessoas não ligam, apenas dizem “Ah, isso é um serviço ruim” e não estão nos usando novamente. Essas métricas foram a razão pela qual criamos este aplicativo. Desenvolvemos em dois meses. Temos uma equipe de engenharia muito forte, o que é muito útil.

A otimização da rota de entrega faz com que cada caminhão possa fazer mais entregas todos os dias. Uma coisa é otimizar quando você tem todas as rotas, mas o que aprendemos é que você pode começar a otimizar antes, durante o agendamento.

Assim, por exemplo, sabemos o seu endereço e de todos os clientes que encomendaram antes de você, sabemos para onde o caminhão está indo, então quando você está escolhendo um slot de entrega, podemos dizer "Nós damos um incentivo para escolher este slot" porque nosso caminhão está passando pela sua casa naquele dia, naquela hora. As pessoas têm alguma flexibilidade em torno disso - algumas precisam de um tempo de entrega especial, mas muitas pessoas não precisam, então apenas damos pequenos incentivos para que elas selecionem slots que funcionem melhor para nós. Isso é enorme para nossa otimização. Ter duas entregas no mesmo local economiza um caminhão. Por isso, é bom dar alguns dólares de desconto para fazê-los escolher o mesmo horário de entrega.

A:E quanto ao gerenciamento de estoque? Como o Redmart lida com o inventário?

R:Estando no ramo de mercearia, somos muito diferentes em comparação com outros negócios de comércio eletrônico. Isso porque temos muitos produtos por pedido - nosso pedido médio consiste em cerca de 14 linhas e 22 tipos de produtos. Quando formos buscar alimentos frescos, provavelmente teremos perto de 30. E porque estamos escolhendo e embalando tantos produtos diferentes para cada pedido, a otimização do armazém é muito mais importante para nós do que para uma empresa de comércio eletrônico normal.

Temos que tornar super simples para nossos catadores escolher e embalar. Temos um algoritmo que otimiza as tarefas de coleta e minimiza as distâncias de caminhada. Temos um algoritmo que faz a separação por ondas (colocando os pedidos dos clientes nos carrinhos de coleta, então escolhemos seis de cada vez - muito mais eficiente do que apenas fazer um de cada vez). Isso aumentou nossa eficiência em 50%. Agora esse é o lado do software. Estamos trabalhando na tecnologia de automação de hardware agora para tornar o carrinho de coleta mais automatizado. A tecnologia está se tornando exponencialmente mais poderosa e mais barata. Não será tão intensivo em capital para otimizar e dimensionar como costumava ser.

R:E em termos de lidar com fornecedores, alguma experiência e insights para compartilhar?

R:No começo os fornecedores não te conhecem, eles não querem te dar estoque e correr o risco. Você precisa construir sua reputação e construir relacionamentos. Outros eCommerces cobram uma taxa de listagem aos fornecedores, com a qual discordamos. Não cobramos isso. Pagamos em dinheiro na entrega aos fornecedores para ganhar sua confiança. E eles gostam de ser pagos na hora. Nós tornamos tudo super simples para eles, e eles gostaram disso.

Agora eles estão mostrando apoio subsidiando nossas promoções e permitindo que tenhamos melhores margens. A P&G está importando produtos exclusivamente para RedMart dos EUA. A Unilever está nos apoiando pagando-nos para fornecer sorvetes, dando-nos freezers.

R:Muitos aspectos logísticos para lidar. Estou curioso para saber como você realmente prioriza entre eles?

R:O que observamos é a métrica que significa tudo no comércio eletrônico:conversão. Sabemos quanto tráfego podemos obter para o nosso site (como não é infinito, você não pode confiar em obter mais e mais tráfego, você precisa começar a converter mais). A taxa de conversão pode aumentar devido à experiência do usuário, velocidade do site, seleção e preços. Mas o que percebemos ser o maior impulsionador é se as pessoas encontram o que querem comprar. Se você tem uma seleção limitada, eles não conseguem encontrar muitos de seus produtos, então eles precisam ir ao supermercado de qualquer maneira, e se eles precisam ir de qualquer maneira, eles pegam algumas coisas que vendemos. Acreditamos que a maior melhoria na taxa de conversão é adicionar mais alcance, tornando-o um balcão único. É por isso que entramos em fresco e adicionaremos muito mais produtos. Teremos uma seleção maior do que o supermercado. Mas então, você precisa de um armazém muito mais eficiente para lidar com essa maior variedade de produtos. Não tínhamos recursos para isso no início.

Então agora nos diferenciamos na experiência de conveniência, então o próximo passo será a gama de produtos. Quanto aos preços, não vamos iniciar uma guerra de preços - esperamos que nossos clientes valorizem a conveniência e a seleção.

A:Então você está planejando entrar no ramo de alimentos frescos. Como isso afeta o back-end da empresa?

R:Sim, o RedMart está entrando em vigor este ano. Há muitas mudanças no back-end. Temos uma equipe de gerenciamento de projetos separada para trazer novidades. A equipe do site precisa ter mais imagens e filtros. A equipe de operações precisa manter a comida fresca desde o armazém até a entrega. Há mudanças de embalagem. O merchandising precisa encontrar novas fontes. Há muita coordenação que precisa acontecer entre todos eles e é um projeto enorme.

R:Como você adquiriu o conhecimento para administrar esse tipo de negócio?

R:Nós [os fundadores] não tínhamos experiência em comércio eletrônico ou tecnologia. Nos cercamos de conselheiros e funcionários experientes. Por exemplo, conseguimos o Lead Solution Architect da tesco.com para se juntar a nós e se demitir da maior mercearia do mundo. Nosso vice-presidente de marketing foi diretor de marketing do ebay. Quando temos esse tipo de gente, me sinto ótimo. É incrível trabalhar com eles, eles são tão talentosos.

De qualquer forma, é uma indústria bastante incipiente, ninguém descobriu ainda. Às vezes é bom ter uma nova perspectiva como fundador com experiência na indústria. Não existe um caminho certo agora. Não ter a experiência não é uma coisa tão ruim nesta indústria.

A:O que vem a seguir? Para onde está indo o RedMart? Qual é a visão?

R:Queremos ser a maior e melhor empresa de comércio eletrônico do Sudeste Asiático. Começamos com mantimentos, mas a plataforma que estamos construindo irá muito além de mantimentos e Cingapura.

R:E, finalmente, qual é sua opinião sobre as tendências de comércio eletrônico, especialmente sobre tendências de comércio eletrônico de supermercado?

A penetração de supermercados online do Reino Unido é agora de 15% e está crescendo a 25% ao ano - está crescendo muito rápido. As compras online levaram algum tempo para começar porque é muito difícil:as margens são menores e a logística é muito desafiadora, mas força você a criar uma logística mais eficiente e melhor tecnologia.

Mercearia é a única categoria de produto com volume e frequência de pedidos suficientes para valer a pena ter sua própria frota e utilizar a capacidade dessa frota para pagar por ela.

A Amazon está se tornando uma empresa de logística, não apenas para o Amazon Fresh, mas para tudo. Portanto, a linha está se esvaindo entre uma empresa de logística e comércio eletrônico. A maior parte do que as empresas transportadoras estão enviando são coisas de comércio eletrônico, e elas perceberam que estão fazendo a parte mais difícil, então por que não se tornar um varejista? A DHL tem um site de comércio eletrônico, o SingPost também. As empresas de logística vão para o varejo e as empresas de comércio eletrônico vão para a logística. A própria RedMart é uma empresa de logística e tecnologia, não apenas uma plataforma de comércio eletrônico.