Pense novamente:como bons líderes podem evitar decisões ruins

Por Andrew Campbell e Jo Whitehead

Os líderes podem tomar boas decisões ou decisões menos boas. Vários anos atrás, partimos para compreender as causas dessas decisões menos acertadas. Nossa principal descoberta é que as decisões ruins começam quando o cérebro nos deixa na mão.

A tomada de decisões está no cerne de cada organização. Os líderes podem tomar boas decisões ou decisões menos boas. Nosso interesse tem estado nas causas das decisões menos acertadas. Os eventos recentes nas finanças globais forneceram uma abundância de exemplos de líderes que erraram. Contudo, o problema não se limita ao setor financeiro ou mesmo às empresas. Bush e Blair cometeram erros de decisão em relação ao Iraque. O Brigadeiro Matthew Broderick julgou que os diques em Nova Orleans após o furacão Katrina não foram rompidos, atrasando a ajuda federal em 24 horas. A Rainha da Inglaterra optou por permanecer por quatro dias em seu castelo na Escócia após a morte de Diana, ex-princesa de Gales, apesar da súplica do PM Tony Blair.

Como resultado, nós partimos, vários anos atrás, para entender as causas dessas decisões menos acertadas. Nossa principal descoberta é que as decisões ruins começam quando o cérebro nos deixa na mão.

Como nosso cérebro pode nos decepcionar

Na maioria das vezes, nossos processos cerebrais nos ajudam a entender a situação que enfrentamos e a escolher um bom plano de ação. Decisões menos boas resultam dos mesmos processos cerebrais. A diferença são as circunstâncias. Em certas situações, os processos cerebrais que normalmente nos levam a boas decisões, em vez disso, nos leva a decisões menos acertadas. Existem dois processos que precisamos entender:reconhecimento de padrões e marcação emocional.

Nosso processo de reconhecimento de padrões nos decepcionou e, porque isso acontece inconscientemente, frequentemente somos impotentes para corrigir o erro antes de cometê-lo.

Reconhecimento de padrões

O reconhecimento de padrões é um processo complexo que integra informações de muitas partes do cérebro. Existem três aspectos do reconhecimento de padrões. Primeiro, o reconhecimento de padrões é complexo, envolvendo muitas partes do cérebro. Segundo, nosso cérebro faz suposições e preenche lacunas com base na experiência. Isso nos permite funcionar com informações incompletas. E vamos enfrentá-lo, se tivéssemos que esperar até termos todas as informações, a maioria das decisões seria muito lenta - com consequências potencialmente fatais. É por isso que o reconhecimento de padrões é um grande amigo dos tomadores de decisão. Isso nos permite fazer (principalmente) bons julgamentos sem estar de posse de todas as informações. Terceiro, a maior parte do trabalho que nosso cérebro realiza durante o reconhecimento de padrões é inconsciente. Reconhecemos algo ou não. Não sabemos como chegamos ao reconhecimento, quais partes de nosso cérebro estiveram envolvidas e quais estimativas foram feitas.

Essas três características - o conjunto de interpretações de muitas partes diferentes do cérebro; o preenchimento de lacunas para produzir um entendimento; e o fato de que a maior parte disso acontece inconscientemente - funciona bem para nós na maior parte do tempo. Mas eles não são infalíveis. Podemos cometer erros. Diante de uma nova situação, o cérebro faz suposições com base em experiências anteriores. Considere uma empresa que não está apresentando um bom desempenho. Se tivermos experiência com corte de custos, nosso cérebro pode reconhecer aspectos da situação que se relacionam com nossa experiência de corte de custos. Nosso inconsciente pode então nos dizer que esta situação é aquela em que o problema envolve muitos custos. Se nossa experiência anterior for com situações de alto crescimento, nosso cérebro pode reconhecer aspectos da situação que se relacionam aos desafios de alto crescimento. Nosso inconsciente pode então nos dizer que a situação é aquela em que o desafio é o crescimento. Sabemos que os generais costumam lutar na última guerra, e que os consultores muitas vezes são martelos à procura de pregos.

Quantas vezes, sobre a mudança para uma nova organização, temos instintivamente recorrido a soluções e abordagens que tiveram sucesso em nossa organização anterior e com nossa equipe anterior, apenas para descobrir que eles simplesmente não funcionam desta vez? Nosso processo de reconhecimento de padrões nos decepcionou e, porque isso acontece inconscientemente, frequentemente somos impotentes para corrigir o erro antes de cometê-lo.

Marcação Emocional

A marcação emocional é o processo pelo qual a informação emocional se liga aos pensamentos e experiências armazenados em nossas memórias. Esta informação emocional nos diz se devemos prestar atenção a algo ou não, e nos diz que tipo de ação devemos considerar (imediata ou adiada, lutar ou fugir). As últimas descobertas na neurociência de decisão sugerem que nossos julgamentos são iniciados pela pesagem inconsciente das marcas emocionais associadas às nossas memórias, e não pela ponderação consciente dos prós e contras racionais:começamos a sentir algo - muitas vezes, mesmo antes de estarmos conscientes de ter pensado nada. Como um colega acadêmico altamente cerebral comentou recentemente, “Não consigo ver uma falha lógica no que você está dizendo, mas me dá uma sensação de enjôo no estômago. ”

A marcação emocional nos ajuda a tomar decisões. Se partes do nosso cérebro que controlam as emoções forem danificadas, embora mantenham a capacidade de análise objetiva, tornamo-nos tomadores de decisão lentos e incompetentes. Antonio Damasio, um dos principais neurocientistas do mundo, fornece um bom exemplo disso. Ele descreve uma discussão com um de seus pacientes com danos cerebrais - um homem cujas funções cognitivas estavam intactas, mas que não tinha capacidade de usar suas emoções ao tomar decisões. Os dois estavam tentando agendar a próxima consulta do paciente. Damásio sugeriu duas datas possíveis. O paciente embarcou em um interminável, enumeração belamente argumentada dos prós e contras e os talvez dos diferentes dias. Depois de alguns minutos, Damásio não conseguia mais ouvir. Ele disse ao paciente para fazer uma visita na segunda das duas datas. "Isso é bom, ”Disse o paciente, como se nunca tivesse havido nenhum problema. ²

As emoções nos ajudam a fazer julgamentos em tempo hábil - mas se emoções inadequadas forem associadas à decisão, isso pode distorcer fortemente o julgamento do tomador de decisão.

Um exemplo de emoções inadequadas nos negócios é o amor ou o ódio. Essa emoção contribuiu para o fim dos Laboratórios Wang, a empresa de maior sucesso na indústria de processamento de texto na década de 1980. O fundador An Wang acreditava que havia sido enganado pela IBM, no início de sua carreira, por causa de uma nova tecnologia que ele havia inventado. Sua antipatia pela IBM o levou a rejeitar o padrão IBM PC para PCs de Wang. Em vez disso, ele criou um sistema operacional proprietário, apesar da resistência de sua equipe de gerenciamento, que percebeu que o PC estava se tornando o padrão dominante. Essa decisão falha contribuiu para o fim da empresa no início da década de 1990.

Então, nossos cérebros, que normalmente nos orientam para bons julgamentos, pode, em certas condições, nos desencaminhar. Felizmente, podemos fazer algo a respeito. Primeiro, podemos identificar com antecedência as condições que podem atrapalhar nosso pensamento. Segundo, podemos colocar salvaguardas no processo de decisão que irão reduzir o risco de pensamento tendencioso afetar a escolha feita.

Identificamos quatro condições - “condições de bandeira vermelha” - que podem levar a distorções nos julgamentos que fazemos.

Condições de bandeira vermelha

O primeiro é experiências enganosas e ocorre quando nos deparamos com uma situação desconhecida - especialmente se parecer familiar. Nessas condições, podemos pensar que reconhecemos algo, mas não o reconhecemos. William D. Smithburg tornou-se CEO da Quaker em 1981, onde executou a aquisição bem-sucedida da Gatorade - a empresa de bebidas esportivas - em 1983. Em 1994, a empresa em expansão buscou repetir o sucesso adquirindo outra empresa de bebidas de sucesso, mas pouco explorada - a Snapple. Smithburg não conseguiu reconhecer que, embora o Gatorade fosse promovido e distribuído de forma tradicional e uma estrela em ascensão em seu mercado, Snapple era peculiar, organização empreendedora produtora de bebida de imagem que já perdia mercado. A aquisição foi desastrosa, levando à queda de Smithburg e Quaker.

Outra condição de bandeira vermelha é quando nosso pensamento foi preparado antes de começarmos a avaliar a situação, por julgamentos ou decisões anteriores que fizemos e que se relacionam com a situação atual. Nós nos referimos a eles como preconceitos enganosos. Steve Russell, o CEO da Boots entre 2000 e 2004, teve um pré-julgamento de que a Boots precisava crescer e que os serviços de saúde eram uma oportunidade atraente. Em suas próprias palavras, “Eu estava formulando essa ambição para a Boots desde que era diretor de merchandising da Boots the Chemist no final dos anos 1980. Assim, quando me tornei CEO, Eu estava determinado a fazer isso acontecer. ” Outros gerentes sugeriram que muitos dos serviços que a Boots tentou contratar eram negócios inerentemente de margem baixa. Seguiu-se um período turbulento de comércio e Russell renunciou em 2004.

A terceira condição de bandeira vermelha é interesse próprio impróprio o que pode ser uma influência muito poderosa e muitas vezes inconsciente, mesmo entre profissionais altamente éticos. As prescrições que os médicos escrevem são influenciadas pelos favores que recebem das empresas farmacêuticas.

A quarta condição de sinalizador vermelho são anexos inadequados, como o apego que podemos sentir por colegas ou uma empresa ao considerar reduções de custos. Um exemplo notável de anexos inadequados é o de Sir Derek Rayner, CEO da Marks and Spencer na década de 1980. Ele pagou US $ 750 milhões pela Brooks Brothers - icônica rede de varejo dos Estados Unidos famosa por suas camisas de botão - embora sua equipe dissesse que valeu apenas US $ 450 milhões. Por quê?

Como Judi Bevan descreve em seu livro A ascensão e queda da Marks &Spencer ⁴ , Rayner “… estava apaixonado pelas roupas Brooks Brothers, que era em grande parte voltado para homens da idade e gosto de Rayner. ” Embora seus assessores tenham apresentado seis possíveis alvos de aquisição, Rayner ignorou todos os outros e "foi direto para o mauricinho, rede de luxo Brooks Brothers. ”

Todos nós podemos citar exemplos de nossas próprias vidas profissionais em que existiram condições de “bandeira vermelha”. Pedimos a todos os envolvidos em decisões importantes que considerem se existem bandeiras vermelhas. Se não, as decisões talvez precisem de menos freios e contrapesos. Mas se eles fizerem, as decisões com as apostas mais altas devem ser protegidas com salvaguardas robustas.

proteções

Identificamos muitas “salvaguardas” de processo - acréscimos a qualquer processo de decisão padrão que podem contrabalançar os efeitos do pensamento distorcido. A maioria das salvaguardas é bem conhecida - o desafio é escolher as corretas para a condição de bandeira vermelha específica. Por exemplo, uma apresentação de um consultor especialista pode ser uma proteção adequada para um tomador de decisão que tem experiências enganosas sobre uma nova entrada no mercado. Contudo, se o tomador de decisão for um CEO com fortes preconceitos, eles podem precisar de um desafio mais forte - talvez do presidente ou do conselho.

As salvaguardas reduzem o risco de que as condições de bandeira vermelha levem a uma má decisão:elas atuam como um contrapeso (veja o quadro). Embora nem sempre possam eliminar o efeito da bandeira vermelha em um tomador de decisão individual, eles fornecem um meio pelo qual a decisão pode ser testada, desafiado e ajustado antes que seja tarde demais.

As proteções podem ser agrupadas em quatro categorias: Experiência, dados, e análise . Em negócios, há muitas maneiras pelas quais os dados podem ser coletados e a experiência ampliada. Uma discussão com um cliente importante pode fornecer feedback valioso sobre um novo produto proposto. A pesquisa de mercado pode avaliar os riscos de entrar em um novo mercado. Consultores podem ser contratados, em parte por sua experiência e mão de obra prontamente disponível, mas também porque são relativamente objetivos. A BP às vezes emprega duas firmas de advogados para obter pontos de vista contrastantes para decisões muito importantes, como grandes aquisições.

Debate e desafio . Criar um debate que desafie os preconceitos não precisa envolver um processo elaborado. Pode significar simplesmente conversar sobre um problema com um amigo ou colega. Contudo, em grandes organizações, uma abordagem típica é formar um grupo de decisão. As escolhas de quem está no grupo, o líder do grupo e o processo a ser seguido pelo grupo são escolhas importantes. Embora muitos desses grupos operem com diretrizes simples, há uma série de abordagens mais elaboradas - como dividir o autorizador, avaliador, e funções de proponente, alocar "chapéus" para pessoas diferentes (como sugerido pelo pensador lateral, Edward de Bono), interpretação de papéis; ou o método do advogado do diabo (em que um subgrupo ataca a opção proposta).

Governança. Alguém com poder e fortes preconceitos, como Russell, pode ser resistente a novas análises ou a um processo de grupo. Nesse caso, pode ser necessário fortalecer o processo de governança - talvez estabelecendo um subcomitê especial do conselho para revisar a proposta em detalhes.

Monitoramento . Finalmente, particularmente quando existe o risco de que todas essas salvaguardas ainda sejam insuficientes, pode ser sensato reforçar o processo de monitoramento - por exemplo, definindo marcos claros, monitorar o desempenho e ajustar a estratégia de acordo.

Confiando no seu instinto

Fortalecer o processo de decisão adicionando o que chamamos de “salvaguardas” é sensato quando há bandeiras vermelhas voando. Mas, inevitavelmente, as decisões muitas vezes ainda serão baseadas parcialmente no julgamento e instinto de um tomador de decisão sênior - especialmente se não forem decisões estratégicas importantes. Se você é o tomador de decisões, como você pode testar se seus sentimentos sobre uma decisão o estão ajudando ou prejudicando? Existem quatro testes - derivados dos quatro sinais de alerta - que podem fornecer alguma orientação sobre quando você pode confiar em seu instinto:

Se você faz parte de um processo de decisão e está preparado para ser mais reflexivo, você pode identificar condições de bandeira vermelha antes da decisão. Você pode então aplicar salvaguardas ao processo de decisão.

Embora possa ser desanimador descobrir que nossos cérebros nos predispõem a alguns erros de julgamento em nossa tomada de decisão, os líderes podem ter ânimo. Se você faz parte de um processo de decisão e está preparado para ser mais reflexivo, você pode identificar condições de bandeira vermelha antes da decisão. Você pode então aplicar salvaguardas ao processo de decisão. Se você está trabalhando por conta própria, você pode usar alguns testes simples para verificar se seus instintos podem levá-lo a se desviar ou não. Se eles são, envolver outra pessoa na decisão. Embora você nunca possa eliminar o risco de erros em sua tomada de decisão, você pode reduzir as chances!

Outras idéias são discutidas em nosso livro Pense de novo e nosso site, www.thinkagain-book.com