Os benefícios de confiar mais (com reservas)

Por J. Keith Murnighan

A confiança é crítica para os líderes. Sem confiança, liderança é impossível. O problema, Contudo, é que a confiança sempre envolve riscos.

“Todo estranho é um ladrão”. Este antigo provérbio japonês apresenta um aspecto particularmente pessimista, abordagem avessa ao risco para confiar nas pessoas. Não inspira nenhuma confiança na confiabilidade de nossos semelhantes; é o mais negativo que você pode conseguir. Ao mesmo tempo, evita riscos e reflete o que os pesquisadores chamam de "uma abordagem racional para o desenvolvimento da confiança, 'Isto é, não confie nas pessoas no início e só depois de ter tido uma série de experiências positivas com alguém é que a sua confiança nessa pessoa deve aumentar. Os líderes que seguem este modelo expressam-no diretamente quando dizem aos membros de sua equipe:"Você deve ganhar minha confiança."

A confiança é crítica para os líderes. Sem confiança, liderança é impossível. O problema, Contudo, é que a confiança sempre envolve riscos. Nunca é bom confiar em alguém e ser explorado. Quando alguém viola sua confiança, as consequências podem ser consideráveis, tanto substantivamente quanto emocionalmente, e o impacto negativo tende a ser muito maior do que os efeitos positivos que resultam quando as pessoas honram sua confiança. Quando as coisas vão bem, é ótimo, mas quando as coisas vão mal, pode ser realmente, muito ruim.

Além disso, uma experiência ruim de confiança pode levar a aumentos desproporcionais em nossos temores de que isso aconteça novamente. Porque o medo é uma emoção tão forte, torna os resultados de confiança negativos particularmente memoráveis ​​e isso tem um impacto natural de amortecimento em nossas futuras escolhas de confiança. Acho, por exemplo, das vezes em que o romance de alguém deu errado. Freqüentemente, isso os atrapalha em qualquer romance por um bom tempo. É por isso que as pessoas têm tanto medo quando confiam, e por que muitas vezes optam por não confiar quando, na verdade, podem se beneficiar com isso.

Porque o medo é uma emoção tão forte, torna os resultados de confiança negativos particularmente memoráveis ​​e isso tem um impacto natural de amortecimento em nossas futuras escolhas de confiança.

Na verdade, a pesquisa sobre isso é muito clara; resultados ruins tendem a superar seriamente bons resultados comparáveis ​​em nossas mentes porque eles são vívido, acessível eventos. Nossas memórias não são igualitárias; nos lembramos de eventos que se destacam, e os negativos se destacam muito mais do que os positivos. Isso é particularmente verdadeiro para pessoas que confiaram e foram queimadas; as violações de confiança são vivas, eventos com carga emocional. Como resultado, eles nos afetam emocionalmente e influenciam nossa tomada de decisão subsequente muito mais do que os resultados positivos.

O contraponto é que os líderes podem sofrer de desconfiança menos do que esperam. Por quê? Principalmente porque a maioria dos líderes lida com pessoas que são profissionais, ou seja, pessoas que se preocupam com seus empregos. Os profissionais trabalham em todos os tipos de empregos, de posições gerenciais de baixo nível para lidar com remessas na doca de carga da empresa. No sentido mais simples e importante, profissionais são pessoas que querem fazer bem o seu trabalho. Os líderes podem encorajar as pessoas a serem mais profissionais (mais sobre isso mais tarde), mas a noção básica de ser um profissional tem todos os tipos de consequências positivas. Em particular, sugere que profissionais são pessoas que desejam manter seus empregos. Eles também são inteligentes o suficiente para saber que vale a pena ser confiável.

Alcançar um equilíbrio ideal entre confiança e risco é claramente uma questão crítica de liderança. Fazer isso da maneira certa pode fazer uma grande diferença na vida e na carreira de um líder.

Como, então, os líderes devem lidar com o incômodo dilema da confiança? Confie nas pessoas erradas muitas vezes e sua carreira pode acabar e sua organização pode fracassar. Confie muito pouco, Contudo, e você nunca conseguirá realizar muito. Como os líderes podem saber como encontrar o equilíbrio certo para que possam obter todos os benefícios mútuos que a confiança pode fornecer, evitando as desvantagens que vêm com a violação de sua confiança?

Primeiro, vale a pena fazer pelo menos um pouco, senão muito, dos deveres de casa. Pessoas indignas de confiança claramente existem, e cometer um erro e confiar neles pode ser extremamente caro. A melhor maneira de evitar esses custos é saber o máximo possível sobre as pessoas com quem está lidando e, quando você confia em alguém, Perceba que sempre há uma chance de que sua confiança seja violada.

Alcançar um equilíbrio ideal entre confiança e risco é claramente uma questão crítica de liderança. Fazer isso da maneira certa pode fazer uma grande diferença na vida e na carreira de um líder. Felizmente, uma explosão recente de evidências de pesquisa pode ajudar os líderes a responder a essa pergunta de forma eficaz. Ao mesmo tempo, é importante observar:se você confia em muitas pessoas, mais cedo ou mais tarde você vai se queimar. Da mesma forma, se você confiar apenas em alguns, você perderá uma série de oportunidades. Para explorar as várias abordagens da confiança, vamos considerar um exemplo para ver o que pode acontecer a um líder recém-promovido.

Seu sonho se torna realidade

Imagine que você já trabalha para uma grande empresa há algum tempo. Seu supervisor chega ao seu escritório e diz:"Parabéns. É hora de sua próxima promoção, um grande!"

Desnecessário dizer, esta é uma boa notícia. Na verdade, são mais do que boas notícias, como você cobiçou esta posição por algum tempo. Você agora estará liderando um grupo de sucesso em um desafio, área de crescimento da empresa. É um sonho tornado realidade.

Você ouviu muitas coisas sobre a equipe. São todos profissionais e cada um trabalha para a empresa há um ano ou mais. Por isso, é claro que eles são competentes, e o boato na empresa é que eles atuam bem como uma equipe. Ao mesmo tempo, você está confiante em trazer algumas novas ideias e um pouco de energia nova para que a equipe possa realizar ainda mais.

Vai demorar um pouco antes de você assumir. Embora este seja um trabalho de sonho tornado realidade, aquele que você sempre quis, você naturalmente tem algumas perguntas. Acima de tudo, você deseja aprender o máximo que puder sobre os novos membros da equipe. Embora você tenha uma série de perguntas, suas três perguntas mais importantes são:

1. Quão competentes são eles?
2. Quão confiáveis ​​são eles?
3. Eles têm algum conflito de personalidade que interfere em seu desempenho?

Você gostaria de obter respostas a essas três perguntas em breve, antes de assumir a equipe. Você também gostaria de obter essas informações sem pisar nos dedos do pé. Por isso, você busca a atualidade da equipe, futuro líder de partida. Você pergunta sobre cada um dos membros da equipe, sobre o que eles podem fazer e o que não podem fazer, sobre sua iniciativa e oportunidade, sobre suas limitações e seus hábitos agravantes, etc. A chefe que está prestes a partir é incrivelmente aberta e prestativa e lhe diz tudo o que pode.

A segunda etapa é examinar os arquivos pessoais dos novos membros da equipe. Não surpreendentemente, os arquivos são apenas moderadamente informativos:eles revelam quando cada pessoa foi contratada, suas posições iniciais e atuais, suas avaliações mais recentes (esta parece ser a informação mais útil no arquivo), uma boa descrição de suas responsabilidades de trabalho atuais, e alguns dados demográficos. Embora isso seja útil, não é o específico, micro-informação que você realmente está procurando.

Você percebe que essas duas fontes de informação foram úteis, mas ambas são limitadas. Em particular, tão útil quanto seu líder atual tem sido, ela só pode falar sobre as interações anteriores dos membros da equipe com ela - ela não pode dizer como eles irão interagir com você. Você também conversou com outras pessoas que trabalharam com a equipe, mas também têm suas próprias perspectivas idiossincráticas. Por isso, você está começando a formar uma imagem de cada um dos novos membros da equipe, mas não são boas fotos:obviamente, suas informações estão longe de estar completas. Ao mesmo tempo, você continua muito animado com este ótimo, nova oportunidade.

Você está começando a formar uma imagem de cada um dos novos membros da equipe, mas não são boas fotos:obviamente, suas informações estão longe de estar completas.

Se você está seriamente preocupado em não cometer um erro como o novo líder da equipe, você pode tomar uma atitude muito racional, abordagem incremental e fazer o que muitos novos líderes fazem:dar a cada membro da equipe uma pequena tarefa. ¹ Na sua mente, estes são, na verdade, testes, mas você não revela isso aos membros da equipe. Em vez de, você simplesmente apresenta a eles essas pequenas tarefas e, em seguida, controla o seu desempenho. Você espera que o desempenho deles revele sua competência e a gama de suas habilidades e, dando-lhes uma pequena tarefa, você não está arriscando muito.

Infelizmente, todos os novos membros da equipe voltam com desempenho ruim ou medíocre. Eles não têm se saído bem. O que agora?

Muitos novos líderes concluem que este novo trabalho não é o que eles pensaram que seria, que esta equipe não é tão boa, e que o trabalho deles é realmente adequado para eles.

Na verdade, eles não aprenderam absolutamente nada.

Por quê? Primeiro, todos os novos integrantes da equipe são profissionais e estão na empresa há mais de um ano. Em outras palavras, eles sabem o que estão fazendo e do que são capazes.

Além disso, suas antenas estão fora; eles estão contratando um novo líder e estão compreensivelmente curiosos sobre como você será e, mais importante, como você vai tratá-los.

Finalmente, eles trabalham juntos como uma equipe há algum tempo. Eles provavelmente conversam entre si, e um tópico particularmente importante para eles é o novo líder e o primeiro emprego que você lhes deu. Por isso, eles não dispararam, em isolamento, para cada um fazer seu próprio trabalho de forma independente. Em vez de, eles falaram uns com os outros e perceberam que todos eles conseguiram empregos que estavam abaixo deles, possivelmente até um insulto. Eles rapidamente percebem que você os está testando. (Isso não requer grandes habilidades de detecção.) Como profissionais, eles não podem deixar de ficar ofendidos por serem designados a tais tarefas servis. Além disso, dá a eles o primeiro sinal de quanto você confia neles, ou seja, não muito. Para as pessoas que se orgulham do que podem fazer - e esta é uma definição tão boa quanto qualquer outra de ser um profissional - este não é um bom começo para sua gestão como líder.

Por isso, mesmo que você estivesse tentando ser cuidadoso, mesmo que você não queira correr um grande risco, mesmo que você pensasse que estava sendo completamente racional, seu primeiro ato de liderança no trabalho com o qual você sempre sonhou saiu pela culatra. Nada disso é bom, para você, O time, ou sua organização.

Alguma Intuição

Vamos mudar de direção dessa história triste e considerar sua própria carreira. Você já viu um supervisor, um chefe, ou uma figura de autoridade confia em alguém mais do que esperava? Isso pode acontecer em uma reunião de equipe ou uma interação individual quando um chefe dá a alguém um trabalho mais desafiador, com mais discrição e autoridade do que eles jamais esperaram.

Nos últimos sete anos, Eu perguntei aos executivos de minhas aulas se eles já tiveram essa experiência; cerca de metade deles levanta as mãos. Quando eu pergunto como eles responderam a esta experiência, todos eles têm exatamente a mesma resposta:eles dizem que, quando eles eram mais confiáveis ​​do que esperavam, eles se adiantaram e fizeram um esforço extra para mostrar à pessoa que confiava neles que eram dignos de sua confiança. Cada um.

Suas respostas são uma mensagem muito clara. Se você quiser ser um líder mais eficaz, se você quiser obter a mesma resposta que todos os chefes dos meus executivos tiveram, faça o que eles fizeram:confie mais.

Se voltarmos e aplicarmos esse insight à nossa história da promoção dos seus sonhos, os arquivos pessoais dos membros de sua equipe fornecerão as informações de que você precisa para determinar o quanto confiar em todos, porque eles vão indicar no que os membros da sua equipe têm trabalhado recentemente. Por isso, tudo o que você precisa fazer para ativar o desejo deles de corresponder à sua confiança é dar a eles um trabalho um pouco mais desafiador do que aquele em que estão trabalhando. Não muito mais - você não quer que eles falhem - e não algo para o qual eles não tenham as habilidades. Um pouco mais desafiador do que o que eles estão trabalhando agora. Se eles são como todos os profissionais com quem conversei, eles vão intensificar, também, para mostrar que eles são dignos de sua confiança.

Confiar, Risco, e medo

Por que não fazemos isso? Por que não confiamos mais nas pessoas? Em um mundo, medo:as pessoas têm medo de que, se confiarem demais em alguém, sua confiança será um bumerangue sobre eles, e eles vão se machucar mais do que se não tivessem confiado em nada. Por isso, as pessoas são naturalmente cautelosas:leva algum tempo para se sentirem confortáveis ​​o suficiente para confiar mais nas pessoas.

Claramente, confiar sempre envolve risco. Em quem confiar, quando, e quanto deve depender do que você sabe sobre a pessoa e a situação. Você deve fazer sua lição de casa. Você nunca deve confiar cegamente. Os novos funcionários sempre devem ter períodos de experiência para provar a si mesmos e nenhum chefe deve contratar um criminoso condenado para lidar com um negócio de dinheiro.

A pesquisa nos diz que outros fatores também estão envolvidos neste processo. Pessoas ao redor do mundo, em todas as culturas, tem um universal, reação natural para retribuir. Fazer um favor para alguém ou dar um presente normalmente leva as pessoas a responderem da mesma maneira:você coça minhas costas, Eu vou coçar o seu. Nos tempos antigos e em culturas antigas, o lado negativo da reciprocidade pode ser melhor exemplificado por "olho por olho e dente por dente". A mudança da reciprocidade é normal e natural. É outro motivo pelo qual os profissionais sempre avançam quando recebem mais confiança do que esperam:eles retribuem a confiança de seus líderes neles.

Ao confiar mais, os líderes podem iniciar uma cadeia positiva de reciprocidade. Assumir um risco com um profissional tem uma probabilidade muito alta de resultar na pessoa que se adianta e dá o melhor de si. Isso deve encorajar os líderes a confiar mais neles, criando um ciclo positivo contínuo. Em contraste, quando os líderes não confiam muito, eles e os membros de sua equipe não apenas perdem uma oportunidade de ouro de criar os benefícios mútuos que vêm da confiança, mas também podem estar iniciando uma cadeia negativa de reciprocidade. Na ausência de confiança, as pessoas tendem a suspeitar, e quando os líderes não aproveitam oportunidades de confiança, a desconfiança e todos os aspectos negativos que a acompanham podem crescer. Por isso, o ponto de apoio entre confiar e não confiar pode ser crítico, e pode levar a grandes pontos positivos ou negativos graves.

Em essência, os líderes têm duas escolhas básicas:eles podem confiar em seu pessoal, ou podem ser vistos como microgerentes. É simples, e potente:não confie nas pessoas e elas se perguntarão por quê; confie neles e, se eles são profissionais sobre seus trabalhos, eles retribuirão e recompensarão sua confiança neles. Nem sempre, claro. Obviamente, pessoas cometem erros. Mas você se sairá muito melhor confiando mais do que confiando menos.

Isso também sugere que os líderes confiam muito pouco com muita frequência. A maioria se beneficiaria em confiar mais.

Existe outro ímpeto comum para confiar mais. A maioria dos líderes interage com os mesmos grupos de pessoas repetidamente:eles tendem a trabalhar com os mesmos membros da equipe; seus melhores clientes geralmente são pessoas que voltam repetidamente; e relacionamentos estáveis ​​com fornecedores são tão mutuamente benéficos que compradores e vendedores podem colher grandes benefícios de longo prazo, interações que se reforçam mutuamente. Resumidamente, muitas de nossas interações são com pessoas que conhecemos, a quem veremos novamente, repetidamente. Esse tipo de relacionamento reduz drasticamente a probabilidade de as pessoas violarem nossa confiança. A conclusão é clara:os líderes devem confiar mais nas pessoas. Eles se beneficiarão e os membros de sua equipe se beneficiarão com a construção de relacionamentos recíprocos positivos. Não precisa ser difícil. Além disso, confiando em profissionais competentes mais do que o previsto, você não precisa esperar que eles “ganhem sua confiança”; eles entendem imediatamente.

Funcionará para todos? Obviamente não. Algumas pessoas não querem novos desafios e algumas pessoas não querem mais responsabilidades.

Mas o desempenho geral será melhor; a maioria dos membros da equipe ficará mais feliz e se sentirá mais responsável; e, se você é um novo líder, confiar mais nos membros de sua equipe pode ser um primeiro passo extremamente positivo em seu primeiro dia de trabalho. Para ser o mais eficaz possível, novos líderes devem enviar sinais fortes que criem fortes, impressões positivas com seus primeiros atos como o novo líder de uma equipe. É muito fácil começar com um forte, negativo impressão. Ao assumir um risco menos do que natural, ou seja, confiar nas pessoas mais do que elas esperam, novos líderes podem construir uma base tremenda para seus esforços futuros.

Este artigo foi adaptado de um capítulo de “Não faça nada! Como Parar de Gerenciar Exageradamente e se Tornar um Grande Líder “, por J. Keith Murnighan (Portfólio / Penguin, 2012).