A vontade e habilidade para ser estratégico

A orientação da estratégia é a responsabilidade mais importante de um conselho.

Com diretores contemporâneos sendo repetidamente exortados a aumentar sua contribuição para a estratégia, a pergunta abaixo testa a confiança de qualquer presidente em seu conselho. ...

… O meu conselho oferece uma vantagem estratégica distinta?

Os presidentes devem julgar se o talento do conselho e o processo do conselho oferecem capacidade estratégica adequada [ou, responsabilidade] para moldar novas direções, restringindo iniciativas estratégicas desgastadas, ou raspar planos equivocados.

Lamentavelmente, quando os diretores não têm vontade nem habilidade para contribuir com o processo de estratégia, consequências não intencionais de seu maior envolvimento podem se materializar. As deficiências do diretor se materializam como uma brincadeira benevolente ou, ao extremo, a adoção de decisões erradas e direções equivocadas, que resultam em resultados destrutivos para a empresa. E, esses cenários infelizes geralmente operam dentro do contexto de participação entusiástica de diretores bem-intencionados ... não apenas em ambientes hostis.

A seleção do diretor nunca foi tão importante
Este artigo não é sobre estratégia. É uma questão de seleção de diretor.

À medida que as expectativas de participação aumentam e a meia-vida das estratégias se contrai, o risco aumenta para um processo estratégico descarrilado e relacionamentos disfuncionais dentro do conselho e com a gestão. Com esses riscos, a importância de selecionar conselheiros que tenham a capacidade de contribuir para o processo de estratégia nunca foi tão crucial. Chamamos isso de ... vontade e habilidade de ser estratégico.

Este artigo se aprofunda na fase Avaliação do roteiro de seleção do conselho apresentado a seguir.

Revisão da gestão da estratégia, Brevemente
Espera-se que os diretores estejam envolvidos de forma proeminente em que uma organização deseja ser, e em menor grau, em aspectos de Como as ele chega lá.

Espera-se que os diretores estejam envolvidos de forma proeminente no que uma organização deseja ser e em menor grau, em aspectos de como ele chega lá.

Formulação de estratégia [também denominada, intenção estratégica] lida exclusivamente com que decisões, ou seja, escolhas sobre a direção certa ou errada de longo prazo para a empresa. Os líderes formulam uma visão que inclui o futuro que eles se comprometem a criar, o propósito da organização, e os valores que o guiarão. Quando totalmente montado, estratégia é a coerência entre as capacidades da empresa, as oportunidades que são detectadas, e o objetivo dos líderes. Estratégia é pensando trabalhos.

Existe uma variedade de alcance e risco que mede cada visão estratégica. Em uma extremidade da escala, busca-se um senso de destino de líder de mercado. Na faixa intermediária, estratégia é amplamente criada por padrão quando as organizações são excessivamente influenciadas pela intrusão do governo, bancos, concorrentes fortes, sindicatos, ou fortes operações de negócios divisionais. A outra ponta da linha é uma melhoria contínua estratégia que se concentra principalmente na eficácia operacional interna. Às vezes, isso é chamado de sobrevivência estratégia ; na verdade, consiste em uma pequena configuração de direção e está erroneamente rotulado estratégia .

A tarefa dos diretores é focar, possibilitando, e monitorar as prioridades, Recursos, e cultura da organização para que ela atinja a meta ou acima dela.

O planejamento de longo prazo segue a estratégia. O planejamento é a ponte entre estratégia e implementação. O planejamento consiste em projetar e fornecer recursos para um curso de ação preciso para navegar em direção a marcos ou objetivos estratégicos. A escolha do curso de ação variará entre um curso cauteloso em um extremo e um alcance agressivo no outro extremo. Seja qual for o plano escolhido, precisão, normalmente com foco em projeções financeiras, é altamente valorizado. O planejamento de longo prazo é Como as trabalhos.

A implementação da estratégia é o terceiro elemento na conversão do pensamento visionário em resultados de desempenho. Esses assuntos tratam de Como as a visão será alcançada.

A implementação é sobre ação dirigida e controle. A tarefa dos diretores é focar, possibilitando, e monitorar as prioridades, Recursos, e cultura da organização operacional para que atinja a meta ou acima dela. Embora os Conselhos sejam normalmente removidos dos aspectos práticos da ação, eles devem monitorar, Problema resolvido, e julgar a implementação nas principais tarefas relacionadas à implementação.

A Tabela 1. Papel dos Diretores na Gestão da Estratégia resume a contribuição que se espera que os diretores façam nas três fases da gestão da estratégia. As descrições na Tabela 1 presumem uma parceria ativa com a gestão na fase de formulação, um desafio, moldar o papel do conselho durante o planejamento de longo prazo, e um papel vigilante de monitoramento e avaliação durante a implementação.

Cada Conselho deve definir seu papel de maneira significativa
Em teoria, um conselho é responsável por definir a estratégia e aprovar o plano estratégico; a gestão é responsável pela implementação do plano.

Na prática, os papéis estão interligados. Às vezes, surgem implicações problemáticas. Palavras e frases aplicadas à maneira como os conselhos e a administração devem formular a estratégia de mitigação de risco - ou seja, parceiro, envolver, envolver, contribuir, forma , - confunda facilmente as expectativas de função entre a administração e o conselho.

Ainda, essas palavras parecem refletir a realidade atual da interdependência conselho-administração. A gestão muitas vezes deseja controlar o processo de planejamento estratégico, e apresentar um plano "à prova de bala" para o conselho, esperando sua rápida compreensão e aprovação do plano. Em contraste, os diretores contemporâneos buscam maior participação no processo de planejamento estratégico com maior controle prático e propriedade emocional da estratégia. Os diretores podem não se contentar em ser somente conselheiros e supervisores; eles podem querer contribuir de forma mais ativa e direta. Os papéis mal interpretados levam à confusão e ao conflito.

O resultado final é que os conselhos devem definir seu papel no gerenciamento da estratégia de maneira significativa. Os conselhos devem esperar diretores bem informados, uma cultura de conselho saudável, e uma política de planejamento estratégico sob medida que demarca o papel e as responsabilidades do conselho, aquelas funções compartilhadas, e, finalmente, o papel e as responsabilidades da administração. Uma abordagem disciplinada do processo, frequentemente gerenciado pelo Presidente, promove esta contribuição apropriada por parte da gerência e dos diretores.

Em teoria, um conselho é responsável por moldar e aprovar o plano estratégico; a gestão é responsável pela implementação do plano. Na prática, os papéis estão interligados.

Preditores de competência:o Vai e Habilidade Fatores
Diferentes capacidades são exigidas dos diretores para pensar, planejamento, e implementação - as capacidades são separadas em fatores de vontade ou habilidade.

“Vontade” é uma função do compromisso de servir versus uma habilidade ou competência específica para servir. Lidamos com comprometimento separadamente de competência .

O Vai para ser estratégico.
Parece simples - diretores excepcionais devem aparecer e estar preparados para contribuir. A gestão da estratégia requer dois compromissos:disponibilidade; preparação.

Disponibilidade . Os diretores devem estar disponíveis para o serviço - dentro e fora da sala da diretoria. Os diretores devem estar regularmente disponíveis fora das reuniões tradicionais do conselho para teleconferências ad hoc, reuniões telefônicas, e para estudo e investigação independentes. De acordo com o Relatório de Remuneração de Diretor da NACD de 2010-2011, as taxas das reuniões do conselho representam agora apenas 3% da remuneração direta total para os 200 melhores conselhos de administração. Os diretores são pagos pelo serviço, não atender ao atendimento.

Preparação . Os diretores devem aparecer bem preparados. O trabalho de estratégia requer investigação independente e síntese das competências essenciais de uma empresa, sua proposta de valor versus concorrentes, o envelhecimento de suas estratégias, e ameaças e oportunidades emergentes.

A estratégia se resume a tomar decisões sobre onde você pode vencer. As equipes equipadas com melhores habilidades e processos irão, com mais frequência, tomar melhores decisões.

A habilidade de ser estratégico.
A estratégia se resume a tomar decisões sobre onde você pode vencer. As equipes equipadas com melhores habilidades e processos irão, com mais frequência, tomar melhores decisões.

O trabalho dos conselhos são decisões. E as decisões estratégicas são as escolhas mais importantes e cruciais que os conselhos fazem. Ainda, a necessidade de decisão gera incerteza. Para placas, a incerteza gera a necessidade de mais informações, mais análises, e mais tempo para que as decisões possam se tornar perfeito . Por outro lado, quando os conselhos estão preocupados com o risco de suas decisões, mais controles são colocados sobre a operação da organização; mãos livres torna-se mãos em com a gestão operacional sendo marginalizada e o papel do conselho sendo confuso e conflituoso.

Os conselhos devem fazer as coisas certas e a gestão deve fazer as coisas certas, portanto, a qualidade das escolhas que os diretores fazem e sua determinação são essenciais para a organização.

Vejamos agora as habilidades que os diretores excepcionais contribuem para cada fase do processo de gerenciamento de estratégia.

Formulação de estratégia. Durante a formulação da estratégia, o conselho excepcional é ativo no processo de estratégia - não apenas relegado para avaliar apresentações de gerenciamento. Seu trabalho está focado em três áreas:definição e engajamento [com] a gestão em um processo disciplinado para a criação da visão estratégica; compreendendo totalmente a análise competitiva, as realidades do mercado e todo o escopo do risco, ao mesmo tempo em que mantém valores e princípios orientadores e a separação da responsabilidade de tomada de decisão entre a administração e o conselho em um equilíbrio perpétuo. Mesa 2, A competência de formulação de estratégia do diretor apresenta as competências que os comitês de nomeação e seleção devem examinar nos candidatos.

Planejamento de longo alcance
Durante o planejamento de longo prazo, o papel do conselho muda mais para análise quantitativa e supervisão do processo do que para o papel de parceria conjunta durante a formulação. Mais frequente, há uma sobrecarga de dados que devem ser classificados e decifrados em informações. A confiança do conselho nas informações e análises da gestão normalmente aumenta, mas a responsabilidade do conselho permanece inalterada.

Tabela 3, A competência de planejamento de longo prazo do diretor apresenta competências para avaliar os candidatos do conselho e desenvolver ainda mais os membros do conselho existentes.

Implementação estratégica
A supervisão da implementação é uma questão mais importante para os conselhos contemporâneos como consequência do aumento dramático das expectativas das partes interessadas quanto à vigilância do conselho devido a um pequeno número de casos relatados de forma sensacional de abuso corporativo e desatenção do conselho nos últimos dez anos.

Assim, as apostas aumentaram para a gestão trazer um foco mais nítido, mais controle, e maior transparência aos assuntos corporativos. Não há passes gratuitos - espera-se que a gestão entregue anualmente resultados no quartil superior da classificação de retorno total para o acionista do seu setor. E, espera-se que os conselhos supervisionem a implementação de alto desempenho.

A estratégia competitiva exige maior atenção dos processos de indicação de diretor, além de melhores ferramentas e mais rigor na avaliação do diretor.

Tabela 4, A competência de implementação de estratégia do diretor apresenta habilidades e aptidões para procurar candidatos ao conselho e desenvolver ainda mais os membros do conselho existentes.

Projete sua placa para ser uma vantagem competitiva
Um conselho eficaz é composto por executivos talentosos, cada um dos quais traz seu conhecimento e experiência especiais para o trabalho desse conselho. Cada diretor normalmente é um líder e tomador de decisões em seu próprio negócio. Agora eles devem trabalhar de forma colaborativa, reunindo opiniões diversas e pontos de vista muitas vezes conflitantes, para criar uma posição unida. É fundamental que cada Diretor respeite o valor que cada membro do conselho traz para a equipe como um todo.

A base de qualquer conselho é o agregado das características intrínsecas e das habilidades cognitivas de cada um dos diretores. Esta topologia descreve a extensão da diversidade entre os membros em como eles se comunicam; como eles aprendem; o que é importante para eles na discussão; seu foco de atenção no negócio; seu envolvimento em debates; sua atitude em relação à mudança; e muito mais. Essa topologia pode ser facilmente mapeada com a nova tecnologia de avaliação. Isso é chamado de engenharia de equipe. Com esse tipo de dados, o conselho pode criar regras de engajamento que atendam às necessidades de cada diretor.

A engenharia da equipe também serve como um inventário dos pontos fortes e habilidades do conselho. Conforme as necessidades da empresa mudam ou sempre que o conselho precisa adicionar um diretor, os dados da equipe podem ser usados ​​para ver quais pontos fortes serão mais benéficos. Isso torna possível projetar os recursos do conselho para as necessidades específicas do negócio.

A estratégia competitiva exige maior atenção dos processos de nomeação de diretores, além de melhores ferramentas e mais rigor na avaliação do diretor.