Gerenciando Pessoas em Fusões e Aquisições Parte 2:Integração e Sobrevivência

Por Guido Stein e Marta Cuadrado

Na Parte Um, abordamos os principais motivos pelos quais as empresas decidem buscar uma fusão, as razões pelas quais muitos deles falham, e as realidades das fusões. Na Parte Dois deste artigo, Discutiremos a devida diligência humana na Seção 1. A Seção 2 enfocará a importância dos comitês de fusão e integração. Finalmente, na Seção 3, ofereceremos um guia prático sobre como sobreviver profissionalmente a operações desse tipo.

As aquisições afetam todos os envolvidos em um grau ou outro. Eles não são transações neutras em nenhum sentido:não de um financeiro, imposto, jurídico, perspectiva operacional ou comercial, e, especialmente, não em termos de como eles impactam as pessoas em ambas as empresas envolvidas e outras partes interessadas (acionistas, fornecedores, clientes, etc.).

Para muitas empresas, fusões por aquisição tornaram-se uma estratégia recorrente para lidar com a concorrência, ganhando participação de mercado, ou simplesmente garantindo sua sobrevivência. Seu impacto nos mercados de ações é observado dentro de horas, mas suas consequências para as pessoas que vivem por meio deles raramente são refletidas na mídia.

Ao lidar com esses problemas, vamos nos basear na experiência de gerentes que passaram por processos de fusão e fundamentar nossa discussão na literatura científica.

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1. Real Due Diligence

De acordo com participantes executivos dos programas de gestão geral da IESE Business School, a maioria dos processos de fusão concentra-se quase exclusivamente nos aspectos financeiros do negócio e ignora o fator central de qualquer negócio:as pessoas envolvidas. Todo o esforço é direcionado para a coleta de dados financeiros, informações comerciais e relacionadas a operações, e pouquíssimo tempo é gasto no que podemos chamar de "devida diligência humana":análise que se concentra na cultura das empresas, os papéis que as pessoas desempenham, e suas habilidades, competências, atitudes e valores; resumidamente, os elementos que precisam ser manuseados com cuidado para concluir a fusão sem atritos indevidos e sem causar danos desnecessários às pessoas.

Tal exercício, se realizado com habilidade, colocaria a empresa adquirente em melhor posição para decidir quem deve permanecer no cargo e quem deve assumir novas responsabilidades. Análises deste tipo, com base no estudo da cultura empresarial e estrutura organizacional, são a melhor maneira de garantir que as negociações decorram sem problemas e sejam menos traumáticas do que normalmente acontece. Mas que fatores precisam ser considerados?

1.1. Gerenciando o processo:ações a serem tomadas antes e durante a fusão

A. Identificar Pessoas-Chave

Um mapa de talentos dentro da organização deve ser feito. O foco deve ser a identificação tanto dos indivíduos que desempenham um papel fundamental no funcionamento da organização, quanto daqueles que se destacam por sua baixa produtividade ou absenteísmo. Este último pode ter a chance de tirar vantagem de um plano de saída voluntária. Esta é uma maneira ideal de não "herdar" esses funcionários no final do processo.

B. Desenhar o Processo de Implementação da Fusão

O processo de fusão real deve ser elaborado para que haja tempo para incluir ações de integração, como equipes de várias empresas e mentoria, que encorajam a interpenetração cultural. Até agora, a visão era que uma fusão atingiu um ponto final quando deixa de gerar novas sinergias, e esta é a mensagem transmitida. No entanto, é exatamente quando a integração de pessoas e culturas realmente começa. Contudo, este processo é frequentemente descontextualizado e desconectado do processo de fusão em si. A dificuldade é tão grande, e a decisão de fundir de forma limitada em escopo, que uma das culturas geralmente acaba desaparecendo. O ‘vencedor’ permanece, embora desfigurado pelo processo.

C. Elabore um plano de retenção

As empresas que empreendem fusões geralmente usam planos de retenção com objetivos quantitativos, oferecem bônus ou incentivos de longo prazo, e revisar contratos e cláusulas de não concorrência. Essas medidas são tomadas porque as empresas sabem que os melhores funcionários logo receberão ofertas de outras empresas. É responsabilidade do departamento de recursos humanos oferecer a esses valiosos funcionários um plano de retenção atraente o mais rápido possível. As empresas preferem investir seus recursos na retenção de pessoas-chave do que preparar planos para substituí-los, especialmente porque leva de três a cinco anos para desenvolver os membros de uma equipe de operações. ¹

2. O Comitê de Fusão ou Integração:Funções e Características

Como acima mencionado, a falta de um comitê voltado especificamente para o processo de fusão é um dos motivos do fracasso das fusões. Mesmo quando comitês especiais são criados, sua dissolução no final da parte técnica do processo muitas vezes deixa as pessoas se sentindo abandonadas. Gerenciar este período pós-fusão requer pessoas que sejam capazes de impulsionar a organização rapidamente, lidar com todos os níveis da hierarquia, mediar entre os diferentes grupos envolvidos, e perceber e preencher lacunas culturais. ² Encontrar pessoas com todas essas qualidades não é fácil, mas a ideia não é procurar um super-herói. Várias empresas que passaram por várias fusões desenvolveram gerentes especializados com o conjunto de habilidades necessário e os integraram em suas organizações.

A principal deficiência de muitas fusões é a falha em definir o papel das pessoas envolvidas no processo e em especificar como e a quem elas devem se reportar.

2.1. Quem pode fazer este tipo de trabalho?

A. Conhecimento da Empresa Adquirida

O líder do comitê de fusão deve ter um conhecimento profundo da cultura da empresa adquirente, a fim de transmitir suas características culturais e organizacionais aos funcionários que ingressam na empresa. Ele ou ela deve ser um ponto de referência para esses funcionários e, portanto, deve facilitar as conexões sociais entre as pessoas das duas empresas. Muitas vezes as pessoas não têm certeza de onde deve vir o presidente do comitê de integração:é uma boa ideia alguém da empresa adquirida ocupar esse cargo? A resposta geralmente é não. O chefe do comitê de integração precisa ser um veterano que conheça os meandros da empresa e ocupou vários cargos em diferentes níveis e em diferentes unidades de negócios e localizações geográficas.

B. Capacidade de lidar com pessoas em todos os níveis

Existem dois períodos críticos em um processo de fusão. A primeira é desde o anúncio da fusão até o encerramento oficial do processo. O segundo são os primeiros cem dias após esse ponto final oficial. Os responsáveis ​​pela liderança dos comitês precisam exercer sua autoridade na hora de fechar negócios ou garantir o cumprimento dos prazos. Seu trabalho exige que façam uso eficaz de suas habilidades pessoais e pratiquem a escuta ativa, não apenas ao lidar com funcionários cujos empregos são afetados pelas mudanças em andamento, mas também em seus contatos com gerentes seniores.

Não é fácil exercer autoridade e, ao mesmo tempo, envolver-se genuinamente com pessoas em diferentes níveis da organização. Cada situação requer um estilo de liderança específico. Este tipo de flexibilidade pode ser uma habilidade inata até certo ponto, mas é um que também pode ser adquirido. Existe o risco de que a pessoa indicada como líder do comitê queira desempenhar o papel de chefão, mas o objetivo real é algo bem diferente:atuar como mediador para conseguir a integração.

C. Sentindo-se à vontade com a desordem e a incerteza

As pessoas que lideram esses comitês precisam ser capazes de gerenciar muitas equipes diferentes de diferentes áreas e países e fazer com que sigam um plano estruturado, com mecanismos de comunicação claros e processos simples. Os líderes devem possuir um certo "vigor" por duas razões:1) as pessoas que trabalham nos processos em andamento estão desorientadas. Eles não sabem ao certo a quem se reportar ou se terão um local de chegada quando a fusão for concluída. Portanto, é importante que os responsáveis ​​saibam como motivá-los e envolvê-los no processo. Isso significa incentivá-los a participar da nova organização e gerar entusiasmo sobre o novo projeto. 2) A integração de duas empresas é um projeto atraente. Envolve um processo semelhante a separá-los e, em seguida, montá-los novamente a partir do zero. Mas enquanto isso está acontecendo, as empresas não podem realmente parar de funcionar. Em processos de fusão, aqueles que estão no comando devem se adaptar e repensar constantemente seus planos para acompanhar o desdobramento dos eventos.

D. Independência Responsável

Liderar um processo de integração requer horas de trabalho e muitos sacrifícios. Quando um processo de fusão é anunciado, é comum ouvir coisas como:“Leve sua esposa para jantar fora porque nos próximos meses vai ser impossível. Em seguida, pegue seus tênis de corrida porque você vai precisar deles, ”, Como nos disse um dos gerentes que entrevistamos. A maior parte do trabalho envolvido não é supervisionado no dia-a-dia, portanto, os membros da equipe precisam mostrar iniciativa e fazer julgamentos sólidos de forma independente. Eles também precisam saber quando relatar ou consultar seus colegas para confirmar se o trabalho está no caminho certo. Portanto, é fundamental que os responsáveis ​​pelo comitê de integração tenham o respaldo da alta direção.

E. Inteligência Emocional e Cultural

Quando pessoas dizem, “Os processos de integração seriam mais simples se não houvesse pessoas envolvidas”, isso destaca o fato de que as pessoas precisam ser orientadas. Conclui-se que eles devem ser integrados como são, não como eles 'deveriam' ser, que é uma quimera. Os gerentes de integração também devem ser capazes de orquestrar o sucesso de forma rápida e tangível. Se isso puder ser alcançado nos primeiros cem dias, isso vai gerar um sentimento de confiança entre os membros da organização e permitir que eles vejam o verdadeiro sentido da fusão.

Pode ser útil fazer uma pesquisa com o pessoal da empresa adquirida, uma vez que o negócio tenha sido formalizado. As respostas que eles dão podem ser emocionalmente carregadas e pintar um quadro parcialmente distorcido, mas o simples fato de conduzir a pesquisa mostrará que a equipe de gestão da empresa adquirente está genuinamente interessada nas opiniões, preocupações e prioridades das pessoas da empresa adquirida, que, por sua vez, estará muito atento a esse interesse. Se um terceiro conduzir a pesquisa, as vantagens são ainda maiores. Os funcionários se sentirão no direito de falar e dizer o que pensam, embora alguns possam tirar vantagem do manto do anonimato para exagerar ou distorcer a verdade. A pesquisa identificará tendências, problemas e oportunidades, e permitirá que diferentes perspectivas sejam integradas.

As pessoas na empresa adquirida esperam que os novos proprietários ajam rapidamente de acordo com sua própria agenda. Se eles também implementarem algumas das sugestões que saem da pesquisa, o efeito positivo será multiplicado exponencialmente. As fusões fornecem um terreno especialmente fértil para o efeito Pigmalião:o fenômeno pelo qual o que obtemos das pessoas é, em grande parte, o que esperamos delas.

3. Observações finais:Guia prático para sobreviver a um processo de fusão

As empresas continuarão a realizar fusões e aquisições como forma de crescer, resolver problemas internos e externos, ou alimentar os egos dos líderes da empresa. Contudo, múltiplos fatores precisam ser gerenciados para evitar impactos negativos. Porteiro ³ e Pfeffer ⁴ enfatizar que vários fatores externos influenciam a conveniência de realizar uma aquisição e a probabilidade de sucesso. Drucker oferece uma série de princípios com o objetivo de aumentar as chances de um resultado bem-sucedido (ver Figura 1 abaixo). Rumelt ⁵ observa que 80% do sucesso se deve às ações da adquirente e 20% do resultado explicado pela evolução do setor.

Acadêmicos e gestores estão cada vez mais alertando que as pessoas (funcionários e clientes) não foram devidamente levadas em consideração e levadas em consideração nas análises ou decisões subsequentes. Essa situação pode ser remediada criando uma equipe dedicada, cujo papel é analisar profundamente as questões culturais que precisam ser abordadas antes de integrar ou adquirir uma empresa. Também recomendamos que os departamentos de RH tenham um papel muito mais importante desde o início do processo. Eles devem estar cientes de e, onde apropriado, envolvidos na tomada de decisões. As decisões não devem ser tomadas exclusivamente pelos responsáveis ​​pelas operações comerciais, vendas ou finanças, porque, a longo prazo, o resultado de um negócio depende do que os gerentes e funcionários fazem dele.

Na Tabela 1 (ver tabela 1 acima), como um guia prático, oferecemos uma série de sugestões sobre como lidar com uma fusão (embora reconheçamos que esses pontos estão longe de constituir uma fórmula infalível). Alianças e posicionamento pessoal são cartas que sempre devem ser jogadas, independentemente de haver ou não uma fusão por aquisição. Assim que o processo estiver em andamento, pode ser tarde demais para alguns. Em qualquer evento, as fusões criam uma situação da qual ninguém sairá ileso, seja para o bem ou para o mal - uma situação em que não agir, para evitar cometer erros, é o pior tipo de engano.