Liderança e a estrutura de confiança

Por Paul R. Lawrence e Robert Porter Lynch

A confiança permite que tudo se mova mais rápido e sem esforço, e com menos conflito.

No mundo dos negócios, os executivos logo aprendem como a desconfiança é cara. Cada transação, cada conversa, cada movimento que fazemos parece não ser confiável até que provemos que podemos confiar em nós. A desconfiança torna tudo mais complicado, Mais devagar, e muito mais fragmentado. A desconfiança prejudica nossos negócios, adicionando custos extras a tudo. Basta fazer um seguro de saúde - a desconfiança acrescenta pelo menos 20-30 centavos a cada dólar de custo de saúde, pelo qual não recebemos nenhum valor de saúde em troca. O que mais, a desconfiança impõe uma grande limitação à inovação colaborativa, trabalho em equipe interno, e relações externas com fornecedores, clientes, acionistas, e nossa comunidade. A desconfiança é uma desvantagem competitiva incrível.

Profusão de Desconfiança

A confiança na América está diminuindo; a evidência está em toda parte. Pesquisas recentes mostram que por uma margem de quase 3 para 1 nós desconfiamos da mídia e dos sindicatos, e por 4 para 1 desconfiam da política e das grandes corporações. Apenas 36% dos americanos confiam em bancos. A maioria dos americanos não confia no Congresso nem na Food and Drug Administration. O presidente Obama anunciou um “déficit de confiança”. Se a desconfiança fosse uma doença, nós o declararíamos uma epidemia.

Da mesma forma, a confiança na Europa não é saudável. ¹ Pesquisas recentes de 2010 mostram que os bancos contam com a confiança de apenas 40% dos europeus, e grandes corporações em apenas 30%. Quase três quartos dos europeus não confiam no governo nacional. Em uma pesquisa europeia de 33, 000 pessoas, os vendedores de carros tinham duas vezes mais chances de serem confiáveis ​​do que os políticos (16% contra 8%).

No Reino Unido, Os britânicos acreditam que as empresas terão 10 vezes mais probabilidade de mentir do que os médicos. E os franceses são mais cínicos; apenas um em cada cinco confia no governo e no sistema bancário, e menos de um terço confia na imprensa. Na Suíça, considerado um dos 10 países mais confiáveis ​​do mundo, ² quase metade do país não confia em seus bancos, nem empresas internacionais, nem seu governo, nem a imprensa.

Os executivos geralmente concordam que o ritmo da mudança está aumentando, especialmente desde 1980, com mais velocidade e mais complexidade, criando mais estresse e incerteza. Muitos atribuem isso a fatores como os telefones celulares, Internet, desregulamentação e globalização. O que poucos executivos parecem entender é que em um movimento mais rápido, mundo em mudança mais rápida, precisamos de mais confiança , certamente não mais desconfiança, para manter um senso de ordem e equilíbrio. A confiança é a única coisa essencial em um mar tempestuoso. No entanto, aconteceu exatamente o oposto. A confiança entrou em declínio vertiginoso exatamente no momento em que precisamos mais dela. [ver Figura 1]

Em última análise, nenhuma quantidade de páginas em um contrato legal pode substituir ou substituir a confiança fraca. É a coisa mais importante que separa os relacionamentos que prosperam daqueles que fracassam. A confiança permite que tudo se mova mais rápido, mais sem esforço, e com menos conflito. Apesar de sua importância, a confiança é muitas vezes tida como certa.

Por que a confiança é tão baixa? Achamos que há vários motivos:

1. Desconfiamos por tanto tempo que, como cinismo, torna-se um hábito. Começar a confiar novamente é arriscado, nos tornando vulneráveis. É mais fácil ser cético; reservado; protetora; se esperamos pouco, então nunca ficamos desapontados.

2. Muitas de nossas instituições são baseadas em um processo adversarial. Nosso sistema legal é baseado na premissa de que a verdade será melhor revelada colocando advogados uns contra os outros em uma batalha no tribunal. O jornalismo favorece o surgimento de polêmica para vender jornais; Os programas de entrevistas no rádio fomentam a dissensão, contando suas verdades unilaterais. Nosso sistema de partidos políticos promove a dúvida e a desconfiança em relação a seus oponentes.

3. Como uma civilização, nossas maneiras de pensar sobre a própria confiança são inadequadas. Vá à livraria e procure livros sobre confiança. Lendo a escassa literatura, ficamos um tanto chocados ao ver o quão pouco parecemos saber sobre um assunto tão importante que impacta nossas vidas diárias, em casa e no trabalho. Não temos cursos focados no tema confiança. Mas a realidade inversa é igualmente angustiante. Temos profissões inteiras em direito, contabilidade, e negociações que promovam ou reajam à desconfiança. Assim, somos relegados à confiança por banalidades, tais como:“A confiança deve ser conquistada, ”“ Construa uma cláusula de escape, " "'Comece pequeno, então expanda, ”“ Fale suavemente, mas carregue um grande bastão, ”“ Esteja sempre vigilante, ”Ou“ Concentre-se nos interesses ”. Tudo isso é inútil na criação de produtos sustentáveis, em toda a organização, Confiar em. Muitas vezes, os chavões são contraditórios, irrelevante, inaplicável, ou totalmente inapropriado, irritante, ou contraproducente.

Causas de Desconfiança

O que causa desconfiança? Em um mundo: medo ; em particular, medo de ser aproveitado, humilhado como um otário estúpido , ou medo de ser prejudicado financeiramente, emocionalmente ou fisicamente . Medo, focado externamente em uma ameaça comum, pode ajudar a superar a ameaça, mas, focado dentro da organização, certamente destruirá a confiança e o trabalho em equipe.

Isso esclarece o que pode ser feito para melhorar a confiança. Ao examinar como ocorre a desconfiança, ações comportamentais específicas tornam-se evidentes. Mudar o comportamento real das pessoas faz mais para mudar a confiança positivamente do que falar abstrata ou simbolicamente sobre ela.

Provavelmente, o objetivo mais desafiador e elusivo de qualquer líder é criar um sistema de forte confiança dentro de sua organização - seja entre unidades de negócios, dentro das equipes, ou através de alianças corporativas.

Conquistando confiança por meio do design

Por que tantas tentativas de conquistar a confiança falharam? A maioria dos líderes sabe intuitivamente que os momentos mágicos de forte confiança, embora fugaz, são verdadeiramente possíveis. Os treinadores esportivos chamam esses momentos mágicos “Estar na zona.” Essa condição aparentemente evasiva é o resultado do alinhamento correto de forças poderosas; impulsos inatos dentro do inconsciente humano Isso pode ser desencadeado e alinhado para alcançar confiança sistematicamente pelo tipo certo de liderança . Tradicionalmente, a confiança tem sido considerada um retrocesso “suave” dos estudos de liderança e gestão. Porque não houve uma "estrutura" ou "arquitetura" clara para a confiança, caiu em uma área vaga e ambígua onde a mentalidade para a confiança é confusa; o conjunto de habilidades é deficiente; e o conjunto de ferramentas inadequado.

Contudo, um corpo crescente de um corpo crescente de evidências mostra que uma forte estrutura de confiança tem um design subjacente por trás dela. O grande valor da confiança só pode ser alcançado em uma organização onde os valores básicos são reforçados com concreto, ações comportamentais mensuráveis. Só então as organizações podem alcançar novos patamares nos relacionamentos. O que é necessário é uma estrutura para orientar as interações cotidianas, junto com ferramentas de gestão específicas para criar relacionamentos produtivos, ao mesmo tempo em que protege contra os não confiáveis, e libertando-se do veneno, os desconfiados.

Tornando-se hábil em projetar confiança, um líder pode levar a confiança dos caprichos da intuição para um novo nível, onde a interação altamente perspicaz se torna comum.

Elemento de confiança # 1.
Motivadores de comportamento

Para entender a natureza da confiança, é necessário primeiro compreender as raízes fundamentais da natureza humana e como nossos cérebros foram programados para a sobrevivência pelo processo evolutivo. Com base em insights negligenciados de Darwin retirados de seu segundo livro épico, A Descida do Homem , e em extensas pesquisas ao longo dos últimos cem anos sobre o processo neurológico do cérebro humano, junto com as melhores evidências da psicologia, sociologia, e antropologia, podemos começar a entender o que impulsiona o comportamento humano: nossos motivos inatos finais.

Quase todo indivíduo no planeta está imbuído de quatro "impulsos" inatos ³ [ver Figura 2]:

• Drive to Acquire - para competir por, seguro, e possuir pelo menos um mínimo de recursos essenciais (alimentos, abrigo, amigo, etc.), exercer controle suficiente sobre o próprio ambiente para esta finalidade, e, quando empurrado pelo desespero para a ganância e dominação.

• Drive to Bond - para formar relacionamentos mutuamente cuidadosos de longo prazo, para cooperar com outros, envolver-se em equipes, construir organizações e alianças, e, em sua plenitude, colocar significado moral em todos os relacionamentos.

• Drive to Create - primeiro a aprender, compreender a si mesmo e o meio ambiente, então, para indagar além, e mais completamente, imaginar e inventar.

• Drive to Defend - para proteger de ameaças ao próprio corpo físico e entes queridos, ter segurança e proteção de seus bens valiosos e crenças básicas, e, levado ao extremo:para atacar. ⁴

Cada indivíduo tem todas as quatro unidades, com alguma variação em seus pesos dependendo de sua própria cultura única e experiências pessoais na vida. Esses impulsos devem ser razoavelmente satisfeitos e são independentes uns dos outros, no sentido de que cumprir um não contribui para o cumprimento dos outros. Todos os quatro impulsos evoluíram nos humanos porque todos provaram ser essenciais para a sobrevivência.

As pulsões costumam estar em conflito em nossas mentes. Nossa viagem para Adquirir pode, obviamente, muitas vezes estar em conflito com nosso impulso para Ligação com outros. Contudo, com consciência da necessidade de satisfazer razoavelmente todos esses impulsos inerentes (em si, bem como em outras partes interessadas) líderes eficazes, pode resolver esses conflitos selecionando um curso de ação que melhor atenda a todas as quatro unidades. Isso pode ser feito melhor elaborando habilmente ⁵ planos de ação que resolvam tais conflitos; muitas vezes enfatizando os impulsos de ordem superior para se unir e criar que nos tornam exclusivamente humanos.

Contudo, a cultura do ambiente organizacional imediato também tem um grande efeito nessas unidades, seja reforçando ou suprimindo um impulso sobre o outro. É por isso que o mesmo indivíduo pode se comportar de maneira bastante diferente em diferentes organizações, ou por que mudar os principais líderes pode produzir resultados radicalmente diferentes dentro do mesmo grupo de pessoas.

Uma cultura organizacional baseada no controle e no medo irá desencadear e enfatizar o Adquirir e Defender motoristas, resultando em uma organização que tem feudos e lutas pelo poder, batalhas territoriais à medida que surgem rivalidades entre unidades de negócios, funções, ou compradores e fornecedores.

Por outro lado, a construção de confiança enfatiza o Vínculo e Criativo drives que são tão essenciais para uma empresa moderna. A confiança libera a energia humana alinhando o Vínculo e Criativo impulsos de indivíduos, permitindo que vários indivíduos coordenem ações e inovem de forma sinérgica. Em um movimento rápido, mundo em rápida mudança, onde flexibilidade e adaptabilidade são estrategicamente essenciais para o sucesso, estabelecendo um curso que estimula ambos os impulsos para Ligação e Crio é muito superior a um que ativa apenas os menos flexíveis Adquirir e Defender unidades.

O Leadership Compass atua como um instrumento de navegação para os líderes determinarem planos de ação para alcançar um equilíbrio criativo entre todas as quatro unidades. Cada organização cria uma pegada única com base em seus próprios processos administrativos distintos para medir e recompensar as diferentes unidades. Um líder deve estar especialmente ciente de sua ênfase relativa nessas medidas e recompensas por causa de seu impacto significativo sobre os resultados.

Elemento de confiança # 2.
Código de comportamento honroso das quatro unidades

A ideia de uma consciência moral está atualmente mudando de uma crença basicamente religiosa ou filosófica para uma construção científica com importantes implicações empresariais e de liderança. Nos negócios, está sendo traduzido em um código de conduta que honra e respeita os interesses dos outros, permitindo que o comércio seja conduzido de maneira fluida e justa. De acordo com Darwin, e agora verificado por estudos de pesquisa recentes, todos os humanos têm uma consciência inata da qual regras específicas de engajamento podem ser deduzidas logicamente a partir dos quatro impulsos e da Regra de Ouro.

Que tipo de comportamento estabeleceria uma relação de confiança mútua ao cumprir esses quatro impulsos nos outros sem ignorar os próprios impulsos? ⁶

Em homenagem a outro caminho para Adquirir :

• Aumentar a capacidade do outro para adquirir os recursos necessários; Distribua recompensas materiais com base na contribuição e no mérito.

Em homenagem a outro caminho para Ligação :

• Cumpra as promessas em vez de quebrá-las.
• Busque trocas justas em vez de trapacear.

Em homenagem a outro caminho para Crio :

• Diga verdades em vez de falsidades.
• Compartilhe informações úteis e percepções em vez de retê-las.
• Respeite as crenças dos outros, mesmo em desacordo, em vez de ridicularizá-los.

Em homenagem a outro caminho para Defender :

• Ajude a proteger o outro, seus entes queridos e suas propriedades.
• Detectar e punir trapaceiros. ⁷

Como veremos, a construção de um forte relacionamento de confiança começa incorporando o “propósito honroso” na tomada de decisões cotidiana entre a empresa e seus clientes.

Elemento de confiança # 3.
Objetivo Honroso

Com uma empresa em atividade, a construção de laços de confiança mais fortes pode começar em qualquer lugar, mas para um empreendedor iniciante, o ponto de partida é sempre o principal interessado, o cliente. Se o empreendedor não começar construindo a confiança de seus clientes em torno de um propósito honroso, relacionamentos de confiança em outras partes da organização provavelmente nunca irão decolar. E a chave para fazer isso é seguir o Código de Honra do Four-Drive.

O objetivo de uma empresa é fornecer produtos e serviços honrados a seus clientes de forma competitiva e com lucro. A honra envolvida estará implícita no fato de o design e a entrega do produto / serviço realmente refletir com precisão as necessidades e os melhores interesses do cliente e do meio ambiente.

O empreendedor deve, então, examinar suas relações propostas com sua base de partes interessadas:funcionários, fornecedores, proprietários de ações, e sua comunidade à luz do Código de Honra, ponto por ponto, desafiando rigorosamente se suas ações propostas estão de acordo com os padrões do código. Somente com respostas afirmativas a essas perguntas a empresa nascente pode realizar com sucesso o recrutamento e o alinhamento de outras partes interessadas essenciais.

Dar este primeiro passo desta forma cuidadosa irá sustentar todos os esforços subsequentes para construir relacionamentos de uma forma confiável. ⁸

Se alguém começa enganando seus clientes com valores ilusórios, apenas satisfações temporárias, elementos inseguros, informação enganosa, etc. como esses líderes empresariais podem esperar ter relacionamentos de confiança fortes com outras pessoas? (o que pode acontecer antes mesmo que a fraqueza do produto / serviço se reflita na queda das vendas).

Um propósito honroso compartilhado ajuda a alinhar outras partes interessadas em torno de um alvo central. Isso possibilita a confiança, garantindo que todos estejam indo na mesma direção pelos mesmos motivos. A energia das pessoas, comprometimento, e o entusiasmo pode atingir alturas surpreendentes quando eles estão alinhados com um propósito honroso que realmente fará uma diferença positiva que dará sentido ao seu trabalho. Mesmo empresas com dificuldades se transformaram em empresas de sucesso quando um novo líder dá às pessoas metas honrosas e um caminho para alcançá-las.

Elemento de confiança # 4.
Equilibrando o interesse próprio versus o bem maior

Nenhum sistema econômico ou organização pode prosperar no longo prazo se colocar uma ênfase esmagadora no interesse próprio (Adquirir). Isso foi resumido pelo mantra "ganância é bom" em Wall Street, que derrubou a ordem econômica mundial em 2008.

Mas também não floresceu nenhum sistema que enfatizasse excessivamente o sacrifício do ganho pessoal razoável em favor do bem maior dos outros (Bond). Quando as pessoas se concentram fortemente no bem maior, eles ficam cada vez mais ansiosos em sacrificar suas próprias necessidades.

Não há nada inerentemente errado com o interesse próprio. A prosperidade é um valor muito legítimo. O impulso para adquirir os próprios recursos básicos é obviamente essencial para a sobrevivência. Mas se todos trabalharem exclusivamente em seus próprios interesses, problemas graves surgirão:sindicatos e barreiras gerenciais, clientes e fornecedores se tornam rivais, os acionistas buscam lucros de curto prazo, enquanto os sistemas econômicos entram em colapso à medida que cada entidade tenta maximizar para si mesma.

Neste tipo de mundo cão-com-cão, a confiança diminui à medida que todos se refugiam em seus cascos de tartaruga para proteger seus interesses individuais. Confiamos em pessoas com quem podemos contar para equilibrar os interesses próprios com os interesses mútuos. O mesmo se aplica às corporações. [Veja a Figura 3]

Líderes eficazes equilibram abertamente esses dois, e a maioria dos indivíduos é totalmente consciente e capaz de aceitar e apoiar esse equilíbrio. Aqueles que não o fazem não são confiáveis.

Estrutura de confiança na ação diária
Elemento de confiança # 5.
A escada da confiança

Pense na confiança e na desconfiança como uma escada, começando do fundo da destruição hedionda para possibilidades de ressurreição no topo, conforme ilustrado na Figura 4. Sobrepomos a Escada da Confiança na Bússola de Liderança de Quatro Impulsos, e traçou o comportamentos que as pessoas se envolvem quando "constroem ou destroem a confiança". Confiança “neutra” à qual nos referimos como “transações”.

A escada da confiança se tornou a peça central da estrutura de confiança; é uma ferramenta para ilustrar a jornada das trevas da profunda desconfiança à luz e à riqueza de fortes laços de confiança.

Quase todo mundo experimentou interações em todos os níveis desta escada. Bem cedo na vida, os pais desempenham o papel de tutores, enquanto criamos uma ampla gama de relações familiares. Os relacionamentos mais próximos podem se tornar amizades. À medida que envelhecemos, outras relações altamente cooperativas surgem, como equipes esportivas ou amizades com entes queridos. Estes ocorrem quando o Criativo e Vínculo as unidades são manifestadas e suportadas.

Na extremidade inferior da escada estão as interações altamente desconfiadas, onde as pessoas se atacam verbalmente ou fisicamente, manipular ou enganar uns aos outros. Nesta zona, as pessoas costumam retaliar "olho por olho" com formas iguais ou mais intensas de comportamento de desconfiança, aumentando assim a desconfiança. Estes tendem a ocorrer quando as unidades Adquirir e Defender predominam.

Quando os líderes têm uma imagem clara em sua mente das descrições e nomes dos comportamentos de confiança e desconfiança, eles são trazidos à tona, e então uma ação pró-ativa pode ser tomada para eliminá-los do repertório da cultura organizacional. Com um língua –Amas palavras e imagens– e uma sistemática arquitetura (estrutura) um líder pode discutir em detalhes vívidos que tipo de confiança é desejada, bem como as ações necessárias para eliminar a desconfiança.

Vamos construir a Escada da Confiança primeiro com uma descrição e símbolos dos comportamentos associados aos tipos de desconfiança. (Mais tarde vamos explorar as zonas superiores).

Zona Negativa de Desconfiança - Busters de Confiança

As múltiplas maneiras que aprendemos para “destruir a confiança” são tão bem definidas em nossa sociedade que deveriam ser consideradas formas de arte. Todos esses são hábitos terrivelmente caros de se manter, e uma drenagem massiva de energia humana. Aqui está uma breve descrição de cada um desses tipos de Busters de confiança (há mais do que esses seis, mas estes são os mais prevalentes):

Assassinato e traição de personagem

Embora o assassinato possa ser o último assassinato , a versão mais comum nas organizações é assassinato de caráter . Isso assume a forma de esforços persistentes para destruir a reputação do outro, para bode expiatório ou demonizar o outro. Traição é uma forma ainda mais extrema de assassinato de caráter.

Fale com qualquer pessoa ao seu redor, e pergunte "Você já foi traído?" Então observe sua resposta. Normalmente é uma dor emocional intensa. Sua dor é carregada como uma ferida privada, muitas vezes com silêncio cauteloso enquanto sofrem na quietude do exílio auto-imposto. Muitos respondem à traição com vingança ou demonização.

Agressão

Agressão é o uso do poder de alguém de uma forma que visa ameaçar ou prejudicar. Representa os extremos do impulso para Defender (ataque) e a unidade para Adquirir (dominar). O intimidador acredita que a melhor defesa é um bom ataque:tome a iniciativa de demonstrar superioridade, força, e poder.

Para o agressor declarado, é “do meu jeito ou da rodovia”; e “aquele que tem o ouro, as regras." Eles podem berrar e fazer barulho. Eles podem demonstrar vividamente seu poder simbolicamente sentando-se mais alto do que outros em seu escritório, ou contando histórias sobre sua agressividade, ou falando grosseiramente em público, ou insistir que sua resposta é a única certa.

Porque a agressão direta é bastante óbvia, muitas vezes, pessoas muito inteligentes aprendem rapidamente que é desaprovado. Então, eles desenvolvem um jogo mais complicado:eles se tornam obstrucionistas, oferecendo resistência que aparece como desamparo, Procrastinação, aborrecimentos, ferir sentimentos, ressentimento ou inação, mesmo após vários pedidos para parar. É chamado de “passivo-agressivo”.

A vítima do agressor passivo pode ficar com raiva, mas porque não há ataque aberto, eles não revidam. Em vez disso, eles se fecham; desligar; apenas obedeça. O compromisso e a criatividade morrem; o cuidado e a aprendizagem são interrompidos; o desânimo e o cinismo prevalecem.

Decepção

O objetivo do engano é distorcer a verdade. As mentiras são quase sempre a base do engano. Ele assume uma variedade de formas, desde as inócuas até as sinistras. Às vezes é tão sutil que quase não dá para notar. Formas sutis de engano criam ilusões de que algo é totalmente verdadeiro quando não é. Não dar todas as informações que se deveria ter é engano. Fazer outras pessoas acreditarem em algo com uma meia-verdade é outro exemplo. Torcer a verdade torna os outros inseguros, incerto, e inseguro.

A fraude é outra forma de engano com a clara intenção de enganar alguém.

Embora as mentiras sejam sempre desonrosas e destrutivas, em sua pior forma, eles podem ser completamente maus, com a intenção de prejudicar, ferido, ou prejudicar outra pessoa. As mentiras muitas vezes colocam a vítima na posição nada invejável de ter que se defender contra alguma alegação que nunca foi verdadeira. A vítima então tem que ir a extremos para provar que algo nunca aconteceu.

Manipulação

A mente do manipulador determinou que eles não podem confiar em seu mundo para responder de maneiras previsíveis e razoáveis, então eles têm que enganar seu mundo para responder oportunisticamente em seu benefício, que geralmente configura uma circular, profecia autorrealizável. Lo-balling as próprias estimativas é uma forma de manipulação.

O jogo de manipulação mais comum é reclamar ou reclamar. Este método ataca os outros, focando a atenção em como todos os outros estão errados, ruim, culpado, ou incompetente. O chorão está tentando conseguir o que quer ao manobrar os outros para o papel de "bandido", consigo mesmos como o ‘salvador’. Freqüentemente, escapam impunes porque é mais fácil aplacá-los do que enfrentar seus jogos disfuncionais.

Negabilidade

Negabilidade (Defender) normalmente vem em duas formas:ativa e passiva. Negadores ativos muitas vezes se escondem atrás de montanhas de acordos legais, não divulgações, fita vermelha, e qualquer coisa que os cubra em caso de colapso ou culpa vinda de cima. Por serem excessivamente protetores, eles realmente criam a própria desconfiança da qual tentam se proteger.

Negadores passivos se retiram, fugir, ocultar, ou permanecer em silêncio - sem assumir compromissos, evitando interação, e não correr riscos. Passar a bola é uma boa maneira de se manter fora da linha de fogo. Esquivar-se dos problemas é uma forma de proteção. Os burocratas são protetores profissionais, desviando a responsabilidade com regras obscuras, processos complicados, e raciocínio abstrato.

Negatividade

A negatividade vem em muitas formas:o avaliador crônico, o excessivamente crítico e crítico, e o cínico. Eles são rápidos em julgar algo errado, brincar de mais santo que tu, ou sutilmente encontrar uma maneira de fazer os outros parecerem imprudentes, inexperiente, ou indignos e, assim, parecem mais fortes.

Infelizmente, as pessoas têm a tendência de pesar muito mais a negatividade do que o elogio. A negatividade desencadeia o ímpeto defensivo das pessoas, (Defender) , tornando-se uma força corrosiva, consumindo o tecido emocional de pessoas que desejam ter seus impulsos de colaboração (Ligação) e aprendendo (Crio) reforçado. Os assassinos de ideias vão tirar a energia de uma organização, pois rapidamente anulam o impulso de criatividade.

(Não queremos dizer que nunca se deve avaliar cuidadosamente as pessoas nem fazer julgamentos. Há uma diferença distinta entre julgar pessoas e situações objetivamente e fazer disso um traço de personalidade.)

Transação - Neutra:Nem Confiar Nem Desconfiar

Para entender uma transação, pense em uma cabine de pedágio em uma rodovia ou ponte ou em pagar o atendente em um estacionamento. Isso é uma transação, uma troca de valor:dinheiro pelo uso de sua estrada, Ponte, ou estacionamento. Mas qual era o nome do atendente do pedágio? Facilmente esquecível porque foi uma experiência transacional, um baseado simplesmente na troca.

É por isso que colocamos as transações na linha de confiança neutra - nem confiança, nem desconfiança. As transações acontecem todos os dias:no supermercado, no Shopping, no posto de gasolina. Ao fazer compras, colocamos confiança suficiente na "marca" ou na reputação da loja para concluir a troca de bens ou serviços por dinheiro, mas não confiança suficiente para se envolver em qualquer forma de relacionamento mais profundo.

É neste nível que colocamos um "cinto" na Escada de confiança para indicar que qualquer ação abaixo do nível de uma transação está fora dos limites:‘abaixo do cinto’.

Zona positiva de confiança - construtores de confiança

As pessoas anseiam por confiança por causa de seu impulso inato de se relacionar; é o estado natural da interação humana. Nascemos com confiança em nossos cuidadores primários, nossos pais, e felizmente, essa confiança foi confirmada para a maioria de nós por nossas primeiras experiências. Pessoas que tiveram uma infância normal se lembram da época em que o mundo parecia seguro.

Relação

A jornada de confiança começa simplesmente com a construção de um relacionamento com outras pessoas ouvindo - não ouvindo julgamentos - mas conectado audição que simplesmente valida o ponto de vista da outra pessoa. Quando ouvimos com compaixão, Aprendendo, e investigação construtiva, começamos a construir confiança. As pessoas sentem que estão recebendo apoio porque são ouvidas.

Ouvir e perguntar com interesse e compaixão significa que você começa com uma mente aberta (Crio) e um coração carinhoso (Ligação) - sem suposições e sem expectativas que prejudiquem nossa capacidade de ver as coisas como realmente são.

Ao construir um relacionamento de confiança, as condições mínimas de limite devem ser satisfeitas - ambas as partes devem se sentir respeitadas, pode-se esperar que ambos entendam os interesses pessoais, precisa, e as preocupações do outro, o que dá a certeza de que ambos ficarão melhor depois de se conhecerem. Se isso não acontecer, então o relacionamento é rompido e cai abaixo da linha para a Zona de Desconfiança.

Contudo, líderes que apenas engajam suas equipes neste primeiro nível de relacionamento, ao mesmo tempo em que são apreciados por sua compaixão, não estão indo longe o suficiente.

Tutela

O próximo nível de confiança fornece proteção e segurança (Defender) para a outra pessoa. A tutela pode ser unilateral, bem como um pai fornece a um filho, ou uma tutela mútua como soldados em um campo de batalha. Cada empregador tem um dever e uma responsabilidade, moral e legalmente, para proteger a segurança de seus funcionários no trabalho, fornecer uma feira, salário mínimo, pagam seus impostos de desemprego, proteger seus direitos civis, e fornecer um ambiente de trabalho livre de assédio. Em troca, espera-se que os funcionários mantenham a tutela sobre o local de trabalho, não roubando, relatando perigos, contribuir com ideias para melhorar a vantagem competitiva, e garantindo o bem-estar de seus companheiros de equipe.

Aqueles que não se sentem seguros na presença de um líder serão protetores ou temerosos. Como seres humanos, não estamos programados para confiar no que nós
medo. A tutela significa mais do que saber que você não vai me machucar intencionalmente. Seguro significa que eles devem estar emocionalmente seguros e fisicamente seguros. Mas em um nível mais alto e profundo, Está confiança - sabendo que você estará lá para me proteger do mal; estar lá
quando eu preciso de você; não vai me sacrificar por seu próprio interesse; ser contado para proteger meus melhores interesses, bem como os seus próprios; não seja negligente:podemos contar uns com os outros para proteger a segurança uns dos outros.

Companhia

Ser companheiro significa confiar o suficiente para trabalhar produtivamente em equipes - “parceria”. Cada indivíduo deve saber que os colapsos não serão destrutivos; pensamentos, área de trabalho, e as preocupações podem ser compartilhadas sem medo de
retribuição, desrespeito, ou desonra.

A confiança decorre de colocar o interesse próprio, pelo menos, no mesmo nível do interesse mútuo, uma vez que ganha-ganha surge como essencial. Cada decisão abrange o que é do interesse não apenas do indivíduo, mas no bem maior da organização, O time, e o futuro da empresa.

Nesse nível, o mundo é visto por meio de uma visão comum e de interesses alinhados. Esperamos reciprocidade:ideias compartilhadas, dando pelo menos o mesmo, se não mais, do que esperamos receber de volta; todos começam a dar mais do que esperam em troca. Os indivíduos chegam à realização, às vezes dolorosamente, que eles ganham ou perdem juntos, como uma equipe - no mesmo barco, enfrentando a mesma tempestade juntos.

Por causa dos laços enfraquecidos da estrutura familiar moderna, para muitos, seu local de trabalho se torna uma família substituta, assim, o local de trabalho traz consigo um desejo adicional de companheirismo.

Grandes líderes capitalizam na construção de companheirismo e companheirismo não apenas porque produz grandes resultados, mas porque tende a suportar os altos e baixos dos negócios, como um giroscópio, permanece estável quando o mundo balança ao seu redor.

Amizade

Para um amigo, estamos sempre presentes e sempre comprometidos com seus melhores interesses. Quando eles estão em dificuldade, nós ajudamos; quando doer, socorrer; quando em dúvida, conselho; quando confuso, clareza, quando se engana, honestidade.

O poder da amizade não reside apenas no vínculo de familiaridade, mas no compromisso mútuo com o bem-estar de cada um.

Quando nosso amigo é atacado ou algo acontece em seu caminho, respondemos com ajuda. Se eles fizeram algo errado, nós os apoiamos para ajudá-los a consertar o que está errado. Quando acusado injustamente, nós os defendemos. É disso que se trata a lealdade. As amizades crescem nas organizações junto com a confiança, mas os líderes devem estar atentos para que não cresçam em favoritismo.

Parceria

Uma parceria é projetada para respeitar e valorizar as diferenças de pensamento e capacidades entre duas ou mais pessoas ou organizações. É a combinação de divergente forças com o alinhamento de propósito comum que torna uma parceria eficaz. Por exemplo, uma pessoa faz vendas externas, outro mantém as finanças sob controle, enquanto outro executa as operações. Os bons relacionamentos de parceria exigem uma série de coisas para que funcionem de forma eficaz:

Compartilhado Visão :A confiança é construída pelo poder do compromisso com uma visão compartilhada do futuro. Embora ganhar o dinheiro de hoje seja essencial em qualquer negócio, great partnerships are always looking one step ahead to find the new opportunity, to design the future, to turn adversity to advantage.

Shared Planning :People support what they help create. This builds trust because those thus engaged are consulted and their ideas are valued, que, in turn builds even stronger commitment to the future.

Shared Resources , Risks and Rewards:By sharing risk and reward, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, e então, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? Here are some ways:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Lembrar, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, estratégias, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

Laugh! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Mais tarde, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. Na verdade, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. Isto, claro, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only acquire more resources and defender themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop títulos of trust with others. Com isso em mente, leaders can, na verdade, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Não obstante, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ¹⁰ ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, vergonha, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, integridade, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Bonding dirigir, seus Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

We can, hopefully, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, claro, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, claro, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Conclusões

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.