A ascensão do gerente funcional muda em andamento no C-Suite

Por Maria Guadalupe, Julie Wulf e Hongyi Li

A pesquisa mostra que a recente transformação no C-suite, isso é, o número disparado de equipe executiva de diretores ou VPs sênior que se reportam diretamente ao CEO, muda o poder de tomada de decisão, não para baixo.

Nas últimas três décadas, tem-se falado muito, particularmente na popular imprensa de negócios, sobre o retardamento das corporações e o achatamento da hierarquia corporativa, com a gestão média sendo as vítimas. Na verdade, pesquisas sobre achatamento corporativo mostram que os CEOs eliminaram camadas nos cargos de gestão; eles também ampliaram seus limites de controle, e mudou as estruturas de pagamento aumentando o uso de incentivos - movimentos que sugerem que a tomada de decisões foi delegada a níveis mais baixos de gestão. ¹ Ainda, em meio ao clamor sobre o achatamento da corporação e a sentença de morte da gerência média, outro, menos anunciado, transformação vem ocorrendo - e na área que mais importa:o alto escalão, a equipe executiva de diretores ou vice-presidentes seniores que se reportam diretamente ao CEO. Estes são os executivos que traçam o curso de uma empresa, coordenar atividades, e alocar recursos entre unidades de negócios - todas as atividades que são críticas para o desempenho de uma empresa. Nas últimas duas décadas, seus números dispararam. Mesmo com as camadas de gerenciamento sendo destruídas, como paredes de rocha, do meio, a camada de subordinados diretos ao CEO foi fortalecida. Assim, embora seja certamente verdade que o achatamento, ou seja, a eliminação das camadas de gerenciamento intermediário, empurrou algumas decisões para a linha de frente e deu às empresas maior capacidade de responder aos clientes, nossa pesquisa mostra que a adição de executivos seniores ao C-suite aumenta o poder de tomada de decisão, não para baixo.

De acordo com nossa pesquisa recente, o número de gerentes que se reportam diretamente ao CEO dobrou, de uma média de cinco subordinados diretos em 1986 para uma média de 10 hoje. Usando um conjunto de dados de painel exclusivo rico em detalhes de descrição de trabalho gerencial, relações de relatórios e estruturas de remuneração para cargos de gerência sênior em 300 empresas da Fortune 500 de mais de duas décadas (1986 a 2006), nossa pesquisa revelou mais detalhes. ² De fato, mais do que esse boom nos relatórios diretos do CEO, revelou que um aumento acentuado nos gerentes funcionais (por exemplo, finança, recursos Humanos, marketing) está preenchendo o C-suite, em vez de um aumento nos gerentes gerais, geralmente chefes de unidades de negócios. A mudança foi dramática. Dos cinco cargos adicionados à amplitude de controle do CEO, em média ao longo do período de 20 anos de nossa pesquisa, quatro eram funcionários corporativos (gerentes funcionais) e apenas um era um gerente de linha ou geral (por exemplo, gerente de divisão). Só para esclarecer, gerentes funcionais são responsáveis ​​por atividades corporativas de sua função especializada (por exemplo, finança, jurídico, marketing, P&D). Em contraste, gerentes gerais, também chamados de gerentes de linha, preocupam-se com uma ampla gama de atividades funcionais dentro de suas unidades de negócios e, normalmente, são responsáveis ​​por lucros e perdas. ³

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Podemos aprender muito sobre as organizações e o que está acontecendo com elas, não apenas examinando os motivadores por trás dessa mudança de composição no C-suite, mas também considerando as implicações que essas mudanças têm para os CEOs, seus subordinados diretos, e gestão em todos os níveis da organização.

Coordenando no Núcleo
Chamamos a tendência de aumento de gerentes funcionais no topo de "centralização funcional, ”E para explicar sua prevalência, consideramos duas tendências importantes no ambiente de negócios global nas últimas duas décadas de nossa pesquisa:um estreitamento do foco da empresa e um aumento acentuado no investimento em TI. Em resposta a essas tendências, a explicação clássica de "sinergia" sugere que, à medida que uma empresa estreita seu portfólio de negócios, aumenta as oportunidades de sinergias, e, à medida que aumenta os investimentos em TI - de mais PCs a redes locais (LANs) de escritórios expandidos - o custo de comunicação, e, portanto, o custo de explorar sinergias, vai para baixo.

Descobrimos que, à medida que as empresas se tornam mais focadas, eles aumentam os gerenciadores funcionais do produto sem nenhum efeito sobre os magers funcionais administrativos. Similarmente, descobrimos que o número de gerentes funcionais administrativos aumenta com a intensidade de TI.

Nossa pesquisa está, na verdade, em desacordo com uma aplicação simplista de “sinergias” como uma explicação abrangente. Descobrimos que as empresas não aumentam simplesmente os gerentes funcionais à medida que estreitam o escopo da empresa e fazem grandes investimentos em TI. Em vez de, encontramos respostas muito diferentes às mudanças no foco da empresa versus mudanças nos investimentos em TI por diferentes tipos de posições funcionais, e, em particular, entre funções de produto e funções administrativas:funções de produto ou front-end são aquelas, como marketing e P&D, que estão mais próximos dos clientes e dos mercados de produtos e que exigem informações específicas do produto, enquanto as funções administrativas ou de back-end são essas áreas, como finanças, advogado, e recursos humanos, onde os requisitos de informação variam menos entre as divisões, produtos ou marcas. ⁴ Descobrimos que, à medida que as empresas se tornam mais focadas, eles aumentam produtos gerentes funcionais com não efeito sobre administrativo gerentes funcionais. Similarmente, descobrimos que o número de gerentes funcionais administrativos aumenta com a intensidade de TI. Contudo, O investimento em TI tem não efeito sobre o aumento do número de gerentes funcionais de produto no C-suite. ⁵

Como discutimos no artigo, essa descoberta surpreendente realmente faz sentido quando você considera que diferentes tipos de gerentes funcionais na equipe executiva executam atividades que variam em termos das informações que usam. Um gerente de produto, o diretor de marketing, por exemplo, usa informações específicas do produto e mais difíceis de agregar nas empresas. Em contraste, um gerente funcional administrativo, como um CFO, usa informações que são mais fáceis de agregar, porque tem um formato semelhante em todos os produtos.

Foco firme e gerente funcional
Nas últimas décadas, a desregulamentação e o aumento do comércio estimularam a competição entre o produto e o mercado no mercado globalizado. Substituindo os invasores corporativos e aquisições hostis da década de 1980 estão grandes acionistas institucionais, quem são as novas fontes de governança externa. Os custos decrescentes e os investimentos maciços em tecnologia da informação criaram oportunidades para formas organizacionais mais eficientes. Em resposta a essas mudanças massivas em seu ambiente, empresas desmembraram seus negócios periféricos, focado em áreas essenciais e atividades selecionadas terceirizadas. As fusões estão em alta. ⁶

Tradicionalmente, as empresas colocaram gerentes funcionais em suas equipes executivas, a fim de centralizar as decisões relacionadas à sua função, para coordenar atividades nas unidades de negócios, e envolver a função na tomada de decisão estratégica com o CEO ⁷ - todos os quais estão amplamente relacionados com o objetivo de coordenar atividades, percebendo sinergias e melhorando a eficiência.

Ao determinar a composição do C-Suite, há uma troca entre a empresa que atribui atividades a gerentes funcionais para coordenar as funções de toda a empresa e explorar - sim - sinergias (por exemplo, Diretor de Marketing e atividades de marketing) versus atribuição de atividades aos gerentes gerais responsáveis ​​pelas unidades de negócios - gerentes que podem ter melhores informações locais e incentivos, tais como P&L (lucros e perdas) responsabilidade. Como uma empresa se concentra em suas áreas principais, desiste de negócios periféricos, e aumenta o relacionamento comercial, as diferenças entre as funções do produto (como marketing) nas várias divisões da empresa tornam-se menos pronunciadas. Isso aumenta as sinergias que podem ser potencialmente exploradas por gerentes funcionais de produto, tornando-os mais valiosos em relação aos gerentes gerais.

Duas empresas, IBM e Unilever - uma gigante de tecnologia e produtos de consumo, respectivamente - exemplificam essa mudança em direção aos gerentes funcionais de produto e mostram como é a centralização funcional na prática. Antes de Lou Gerstner ser contratado como CEO em 1993, A IBM era uma organização altamente descentralizada que operava em negócios de tecnologia da informação relacionados, mas com pouca coordenação entre eles. O organograma teria mostrado uma equipe executiva composta principalmente por gerentes gerais autônomos de unidades de negócios (por exemplo, mainframes) e muito poucos gerentes funcionais. Quando Gerstner entrou, ele deliberadamente "centralizou" as atividades para reverter as perdas massivas da empresa, que ele mais tarde atribuiu à "IBM balcanizada do início de 1990". ⁸ Não muito depois de seu mandato, Gerstner mudou drasticamente a estratégia da empresa para uma baseada em uma oferta integrada de produtos e serviços aos clientes ("One IBM"). Uma vez que a nova estratégia exigia ampla coordenação entre as unidades de negócios, Gerstner embaralhou seu C-suite e adicionou gerentes funcionais para facilitar a coordenação em toda a empresa (veja a Figura 1). Por exemplo, ele criou um cargo de Diretor de Marketing (CMO) e o preencheu com uma contratação externa. Historicamente, todas as atividades de marketing foram realizadas dentro das unidades de negócios individuais, o que resultou em 100 campanhas de marketing supervisionadas por várias agências de publicidade. ⁹ Para coordenar melhor as atividades de marketing em todos os negócios e unificar a marca global, o novo CMO consolidou todas as compras da IBM, planejamento e marketing direto nas mãos de uma agência de publicidade. A estratégia de centralização de Gerstner, destacado pela adição de gerentes funcionais ao C-suite, habilitou a coordenação em toda a organização.

Em 2004, a gigante anglo-holandesa de produtos de consumo, a Unilever, passou por uma reestruturação radical, também chamado de “One Unilever, ”Que uniu dezenas de empresas em uma operação padronizada. Na reorganização, iniciado pelo então CEO Patrick Cescau, A Unilever eliminou marcas de baixo desempenho, vendeu seu negócio de alimentos congelados e reduziu as operações cortando 49, 000 empregos. Como a IBM, A Unilever também empurrou gerentes funcionais para o C-suite, mais notavelmente agora aposentado CMO Simon Clift, que foi um defensor apaixonado pela criação de uma estratégia global para cada marca, centralizando assim a direção de marketing para mais de 150 países. Como Clift disse Semana de Marketing em 2009, deve haver uma “compensação entre alavancar a escala da Unilever e garantir que a estratégia [de marketing] esteja em sintonia com os consumidores locais. Porque o que certamente acontecerá se for deixado para cada país é que teremos 150 versões diferentes. ” Centralizando o marketing para a Unilever, ele afirmou, garantiria que as melhores ideias prosperassem, independentemente de onde foram desenvolvidos. ¹⁰

Gerentes administrativos de propulsão de investimento em TI
A obtenção dos retornos da coordenação também ocorre à medida que as organizações aproveitam a outra tendência mencionada - aumentos no investimento em TI. A Internet amadureceu ao longo das décadas de nossas pesquisas. Para definir a intensidade de TI de uma empresa, examinamos o número de PCs por funcionário. Uma vez que nossos dados sobre intensidade de TI cobrem o período de 1986-1999, esta variável é particularmente significativa, já que esta é a época em que os preços dos computadores estavam caindo, as empresas pontocom estavam crescendo e as empresas começaram a adotar uma série de novas tecnologias. ¹¹ Outras variáveis ​​que contribuíram para a intensidade de TI, e que acompanha as compras de hardware, eram softwares como pacotes de planejamento de recursos empresariais (ERP), tecnologias que melhoram a comunicação, como Intranets, e nós de Rede de Área Local - todos os quais possibilitaram a troca direta de informações e comunicação aprimorada.

Por que o crescimento no aumento do investimento em TI estaria correlacionado ao aumento de gerentes funcionais administrativos no C-suite? Uma explicação é que antes do início do e-mail e das intranets, etc, teria sido muito caro para os funcionários comunicarem informações locais cruciais das linhas de frente para o alto escalão. Mais do que para operações de função de produto, A TI torna mais fácil para os gerentes funcionais administrativos codificar e agregar informações; por exemplo, não importa qual produto ou divisão está sendo discutido, uma planilha P&L tem o mesmo formato, portanto, as informações financeiras são mais facilmente agregadas entre produtos e divisões quando as melhorias em TI permitem e aprimoram o uso de planilhas. Consequentemente, A intensidade da TI empurra os Conselheiros Jurídicos, Diretores de RH e Diretores Financeiros à vanguarda. Em um estudo da Accenture de 2011, executivos que lideraram organizações de serviços compartilhados - organizações projetadas para reduzir custos indiretos, consolidando funções administrativas ou de suporte em áreas como finanças, recursos humanos e TI, eram “cada vez mais responsáveis ​​perante o C-suite corporativo”. Enquanto 59% dos executivos entrevistados se reportam a executivos de nível C, com 17% reportando-se diretamente ao CEO, apenas 8% relataram ao CEO há dois anos, de acordo com uma pesquisa semelhante em 2009. ¹²

Reforçando a conexão entre a intensidade de TI e a presença cada vez maior de chefes de RH na diretoria, os resultados de um Boulder, Serviços de Recursos Humanos baseados no Colorado, A pesquisa Inc. mostrou que os executivos de RH desempenhavam um papel estratégico importante dentro da empresa - mudando "de recursos humanos para recursos estratégicos". A pesquisa atribui parte dessa mudança ao uso de análises sofisticadas por executivos de RH. Entre o que a pesquisa chama de “empresas mais avançadas” (MAC), aqueles 17% relataram maior integração de RH dentro da liderança da empresa, 88% relataram que os chefes de RH se reúnem com o CEO para garantir o alinhamento do plano estratégico de RH com o plano estratégico corporativo, e 88% das empresas MAC relataram ter um banco de dados ou outras maneiras de rastrear coisas como aposentadoria planejada de líderes da empresa para garantir um processo de sucessão ordenado. ¹³

O aumento no número de gerentes funcionais de produto está fortemente associado a uma diminuição na remuneração do gerente de divisão - mais um gerente funcional de produto subordinado ao CEO está associado a um salário 2,4% menor e uma remuneração total 5,4% menor para gerentes de divisão.

A prova está no pagamento
Claro, a prova real do aumento da importância dos gerentes funcionais é onde você esperaria encontrá-los:sua remuneração. Em primeiro lugar, descobrimos que simplesmente ingressando no alto escalão e reportando-se diretamente ao CEO, um gerente sênior pode esperar um aumento de 11% na remuneração base e um aumento de 15% na remuneração total. Isso se enquadra no aumento da autoridade e do nível de responsabilidade do gerente. No entanto, ainda mais interessante do que um aumento salarial geral para aqueles que assumem as muitas vezes assustadoras responsabilidades de coordenação no alto escalão é uma conclusão central de nossa pesquisa:remuneração do gerente geral (ou divisão) diminui à medida que mais gerentes funcionais passam para o C-suite, reportando-se diretamente ao CEO. Avançar, o aumento no número de gerentes funcionais de produto está fortemente associado a uma diminuição na remuneração do gerente de divisão - mais um gerente funcional de produto subordinado ao CEO está associado a um salário 2,4% menor e 5,4% de remuneração total menor para gerentes de divisão. Em contraste, não encontramos correlação entre os gerentes funcionais administrativos e a remuneração do gerente de divisão. ¹⁴ Essas mudanças podem ser explicadas pelo fato de que os gerentes funcionais de produto e administrativos no C-suite diferem nos tipos de atividades que executam. Os gerentes funcionais de produto estão envolvidos na coordenação de atividades nas unidades de negócios para gerar receita. Em contraste, os gerentes funcionais administrativos estão mais envolvidos no monitoramento ou auditoria das funções nas unidades de negócios para garantir a conformidade com as políticas corporativas.

Implicações
Embora a reconfiguração do C-suite afete os gerentes em todos os níveis, é mais fácil ver a importância de nossa pesquisa para CEOs, quem pode alinhar seu capital humano com a estratégia da empresa e seu nível de intensidade de TI. É claro que os CEOs precisam projetar a estrutura de sua equipe de alta administração (TMT) com base no escopo da empresa e nas oportunidades de sinergias, ao mesmo tempo que reconhece a distinção entre diferentes tipos de funções e a importância da natureza das informações que são necessárias para realizar diferentes atividades. Por exemplo, o CEO que está estreitando o foco da empresa, desinvestindo marcas cansadas, faria bem em centralizar as atividades funcionais do produto, colocando os gerentes funcionais do produto no alto escalão. Se a empresa fez um grande investimento em TI, a lista de subordinados diretos no C-suite deve incluir RH, ISTO, Finanças e outros gerentes funcionais administrativos, para se comunicar com mais eficiência nessas áreas.

O CEO com mais relatórios diretos de gerente funcional terá mais conhecimento ou, se não, envolvimento em áreas funcionais. Esses CEOs provavelmente serão mais práticos e assumirão uma gama mais ampla de responsabilidades.

Seja qual for o equilíbrio entre gerentes funcionais de produto e funcionais administrativos no C-suite, o CEO com mais relatórios diretos de gerente funcional terá mais conhecimento ou, se não, envolvimento em áreas funcionais. É provável que esses CEOs sejam mais ativos, assumindo uma ampla gama de responsabilidades enquanto se esforçam para entender cada faceta do negócio, sem mencionar todas as novas tecnologias que estão adotando. ¹⁵

Alan Mulally, o cérebro por trás da reviravolta dramática da Ford Motor Company entre 2006 e 2010 exemplifica o onisciente, CEO que tudo vê. Isso contrasta com o líder solitário operando na ponta da velha pirâmide corporativa, protegido de áreas funcionais por um Diretor de Operações Corporativas (COO), agora também está se tornando uma vítima do achatamento corporativo. ¹⁶ Mulally decidiu se concentrar na marca Ford e produzir uma variedade muito menor de automóveis construídos em algumas plataformas básicas; além do que, além do mais, a empresa alienou todo o seu Premier Automotive Group. ¹⁷ Uma característica tática fundamental da reviravolta foi a reunião semanal de quinta-feira na sala Thunderbird da Ford, onde Mulally se reuniu com seus 18 subordinados diretos. Após apresentações dos líderes dos quatro centros de lucro da Ford, Mulally chamou líderes das 12 áreas funcionais - desde o desenvolvimento de produtos e fabricação até RH e relações governamentais. “Quando cheguei, havia seis ou sete pessoas reportando-se a Bill Ford, e a pessoa de TI não estava lá, a pessoa de recursos humanos não estava lá, ”Mulally disse a um repórter da Fortune, “Então eu fui promovido e incluí todas as disciplinas funcionais em minha equipe, porque todos neste lugar tinham que estar envolvidos e saber tudo.” Embora a reunião só acontecesse uma vez por semana, as paredes de duas salas adjacentes foram revestidas com 280 gráficos de desempenho, organizado por área de responsabilidade, com uma foto grande real do executivo responsável. Todos os subordinados diretos comandavam o espaço da parede e examinando constantemente os gráficos e dados em constante mudança, Mulally pode não ter colocado o dedo em todas as tortas, mas ele estava de olho em cada gráfico de pizza. ¹⁸ O mesmo poderia ser dito do falecido Steve Jobs da Apple, que se orgulhava das muitas reuniões formais da empresa, incluindo a reunião de segunda-feira da equipe C-suite, novamente preenchido com cabeças funcionais, como design industrial, marketing e engenharia de hardware. ¹⁹ De acordo com Adam Lashinsky da Fortune, Jobs costumava contrastar a abordagem da Apple com a concorrente Sony, dizendo que o último tinha muitas divisões para criar o iPod, enquanto a Apple tem funções. ²⁰

Nem todo CEO é um Mulally ou Jobs ultra-envolvido, Contudo. Também é possível encontrar empresas para as quais uma gama mais ampla de subordinados diretos, particularmente em áreas funcionais nas quais o CEO não tem experiência direta, leva a mais delegação para os membros do alto escalão. Depois de reconhecer que suas próprias tendências para microgerenciamento afastaram os gerentes funcionais mais qualificados, Cristóbal Conde, ex-CEO da SunGard, uma empresa de software e serviços de TI, disse que tentou uma abordagem diferente, “... o truque é fazer com que pessoas verdadeiramente de classe mundial trabalhem diretamente para você, para que você não tenha que gastar muito tempo gerenciando-as. Acho que posso agregar muito pouco aos meus subordinados diretos. Então, tento passar mais tempo com pessoas dois e três níveis abaixo, porque acho que posso agregar valor a elas. ” ²¹ Conde achava que seu tempo seria mais bem gasto ajudando a gerenciar e desenvolver o talento nos níveis mais baixos do que com os gerentes executivos que já estavam no topo de seu jogo.

Reuniões formais planejadas do alto escalão, “Double-hatting” - dando aos gerentes funcionais responsabilidades de gerente geral e vice-versa - todas as táticas diárias ou semanais que acompanham a ascensão de gerentes funcionais na diretoria. Mas e quanto à visão de longo prazo? Nossos resultados levantam questões que somente pesquisas futuras podem responder:

• Quais são as outras mudanças no ambiente competitivo das empresas que podem explicar a mudança dramática para a importância dos gerentes funcionais, mas quais não estão relacionados com a exploração de sinergias? Por exemplo, as empresas podem enfrentar problemas mais complexos ao longo do tempo, que requerem conhecimento especializado dentro da empresa e especialmente de membros da equipe executiva.
• Como as empresas podem equilibrar a centralização de atividades que empurra a tomada de decisão para os gerentes funcionais no topo e a descentralização da tomada de decisão que, em corporações achatadas, dá mais autoridade aos gerentes de nível inferior e até mesmo à linha de frente (geralmente na tentativa de estar mais perto do cliente)? Existe uma contradição aqui? Por exemplo, A Apple é descrita como operando com uma “estrutura de comando e controle onde as ideias são compartilhadas no topo, senão abaixo”. ²² Essa estrutura acabará por agregar valor ou prejudicar?
• Talvez a questão mais importante seja como treinamos e desenvolvemos aqueles que ocuparão o cargo de diretoria no futuro. Os programas atuais de MBA são projetados para produzir generalistas, não especialistas, e a nova proliferação de programas de MBA Executivo (EMBA) estão desenvolvendo principalmente habilidades de gestão geral. Se, como nossos resultados mostram, gerentes funcionais estão sendo recompensados ​​com um assento na mesa do CEO e com uma remuneração mais alta, como podemos treinar aqueles que estarão compreensivelmente ansiosos para ocupar seus lugares?

Essa tendência de centralização funcional não deve sugerir uma mudança de tamanho único para colocar os gerentes funcionais na diretoria.

Finalmente, a conclusão desse olhar sobre a tendência de centralização funcional não deve levar a uma mudança de tamanho único para colocar os gerentes funcionais na diretoria. Não podemos enfatizar o suficiente que a composição do C-suite reflete a amplitude ou estreiteza do foco de uma empresa e o nível de intensidade de seus investimentos em TI e também o ambiente específico em que a empresa está operando. O CEO experiente levará em consideração as mudanças em andamento na diretoria e considerará as funções que podem melhor promover a estratégia da empresa, agregar valor e aumentar a produtividade.

* Os autores gostariam de agradecer a Nancy J. Brandwein pela redação e assistência na pesquisa.