A lacuna de simplicidade Por que os conselhos são sempre um passo atrás de suas equipes de gestão - e o que fazer a respeito

Por Mihnea Moldoveanu e Richard Nesbitt

Quão impactante pode ser a lacuna de simplexidade nos conselhos corporativos? Neste artigo, os autores mostram como essa lacuna prejudica o papel, função e integridade do conselho, tornando impossível que os conselhos ratifiquem as decisões com base em todas as informações válidas, confiável e relevante para o caso em questão, e também como o projeto e a execução do processo correto de comunicação do conselho podem ajudar os conselhos a preencher a lacuna e restaurar a agência e a responsabilidade perante o conselho.

UMA Widening Chasm. Um abismo crescente separa os conselhos corporativos do exercício competente de seus deveres de zelo e diligência. Ele ameaça transformar os conselhos de administração em todos os lugares em nada mais do que estampadores de borracha ineficazes que não entendem totalmente o que suas equipes de gestão fazem e por que o fazem e acabam sancionando as ações erradas pelo motivo errado na hora errada. É uma lacuna de conhecimento em vez de informação; em especialização, em vez de evidências; e em compreensão e compreensão, em vez de julgamento.

De um lado, você tem equipes de alta gerência liderando organizações cuja tecnologia, a complexidade operacional e social cresceu enormemente durante a última década - a capacidade de lidar com a complexidade é citada pela maioria dos CEOs como o maior desafio para seus negócios. ¹ Suas recomendações ao conselho são baseadas em análises detalhadas de densas, mudando, informações incertas. Eles são informados por análises de especialistas formuladas em sistemas de linguagem técnica que são opacos e facilmente mal interpretados por membros do conselho não treinados. Seu raciocínio e argumentos são complexo - e dificilmente inteligível para aqueles que têm a obrigação de auditá-los e compreendê-los.

A lacuna de simplexidade é o espaço aberto entre as expectativas simples dos membros do conselho e os dilemas complexos, problemas e fundamentos da gestão.

Por outro lado, você tem diretores que normalmente gastam menos de 100 ^º do tempo que a administração despende nos intrincados detalhes do negócio que lhes foi confiado. Eles esperam a informação, o gerenciamento de análises e recomendações os apresenta para serem inteligíveis, válido, facilmente auditável e imediatamente acionável. Em um mundo, simples . Eles esperam ser capazes de entender os planos de lançamento de produtos da Web 2.5 com as habilidades técnicas da Web 1.0 - e em não mais do que duas ou três horas que programam para ler os decks da gerência; ser capaz de monitorar alocações de ativos de risco usando técnicas desatualizadas desenvolvidas antes de a Crise Financeira de 2008 - aqueles que conhecem; ser capaz de ratificar planos de terceirização envolvendo equipes remotas de P&D trabalhando em países com diferentes sistemas jurídicos e culturas sociais com base em razões simples o suficiente para serem apresentadas em 10 minutos de discussão em uma reunião do conselho. As decisões dos conselhos dependem do que a gestão de informações fornece - e os estatutos e as práticas jurídicas na verdade os incentivam a não ir além dessas informações:as falhas decorrentes da ignorância são muito menos culpáveis ​​do que as falhas decorrentes de saber-mas-não-fazer.

O lacuna de simplexidade é o espaço aberto entre as expectativas simples dos membros do conselho e as dificuldades complexas, problemas e fundamentos da gestão. Isso leva a falhas decorrentes de não entendendo o suficiente para fazer a pergunta certa na hora certa - um efeito muito sutil para ser percebido pelo status legal, Atualmente. Ele é aberto sempre que ocorrem comunicações importantes sobre decisões ou eventos críticos entre a administração e o conselho. As placas que não atendem e lidam proativamente com a lacuna de simplexidade estão voando às cegas - incapaz de exercer as funções que aceitou como sua. E se as coisas vão bem ou não, eles não o fazem por conta do conselho, porque o conselho não poderia ter entendido a razão para as decisões que ratificou - e não pode, portanto, monitorá-los adequadamente.

Como os conselhos promulgam realmente a lacuna de simplicidade ao tentar lidar com ela:três tendências e duas armadilhas

Embora eles possam não ter um nome para sua dor, a maioria das placas parece inadequada. Eles acham um milagre que ainda não tenham sido testemunhas de um evento cataclísmico causado por uma decisão administrativa que assinaram. Eles instintivamente se protegem contra as assimetrias de especialização e sofisticação entre eles e a gestão por meio de métodos que os comitês têm usado há décadas para evitar serem “nevados”.

1. Eles centralizar :o presidente ou CEO torna-se o nó central na rede de fluxo de informações. Ela fala com cada membro do conselho em particular e agrega todas as informações em agendas e itens de ação crítica. Como resultado, os membros do conselho sabem apenas o que o nó central lhes diz e nenhum sabe o que os outros sabem ou não sabem . Como resultado, seu MO dominante geralmente é submeter-se ao presidente ou CEO ou à equipe administrativa nas reuniões do conselho;

2. Eles segregar :Os conselhos se espalham em grupos que estão "por dentro" sobre questões específicas com base em interações mais frequentes com o presidente / CEO e entre si. Em cada clique, todo mundo sabe o que todo mundo sabe. ² Mas, o clique geralmente tem que se manter nas boas graças do presidente ou do CEO para manter o acesso privilegiado às informações. Freqüentemente, eles se tornam comitês do sim que perpetuam, em vez de atenuar a lacuna de simplexidade.

3. Eles especializar :Os membros do conselho formam grupos de acesso para certos tipos de questões (RH, compensação). Eles passam a ser reconhecidos como especialistas por outros membros do conselho. Como especialistas reconhecidos pelo conselho, eles devem entender mais sobre sua área temática do que outros membros do conselho. Mas a opinião deles é frequentemente confundido com o de verdadeiros especialistas , o que eles não são. Eles são simplesmente o mais experiente - sobre um determinado tópico - membros de um grupo que normalmente não é muito competente naquele tópico para começar. Além disso, muitas vezes são estruturados em comitês para lidar com questões gerais, questões abrangentes (finanças, auditoria, risco) - que não consegue lidar facilmente com problemas de grande escala que ultrapassam fronteiras.

Armadilhas de informação:entendendo a “cultura do conselho” usando fluxos de informação em redes

A lacuna de simplexidade não é um corrida do moinho assimetria informacional , ³ onde a administração mantém coisas que eles sabem ou fazem de seus conselhos para evitar censuras, sanções ou os custos de ter que relatar com frequência, tediosamente, irritantemente ou extenuantemente no futuro. Na verdade, uma equipe de gestão que deseja explorar a lacuna de simplexidade é provável que seja totalmente próximo com todo e qualquer em formação sobre o negócio:contas, clientes, tecnologias, produtos, operações, negociações transfronteiriças…. Se a informação for codificado de maneiras que são muito complicadas para os membros do conselho decodificarem no tempo que têm, então não importa quanta informação o conselho tenha:ele simplesmente não tem o direito decodificador e, portanto, não pode distinguir o certo do errado, verdadeiro de falso, caro de benéfico e sentido de absurdo.

Decodificar o que a administração diz e faz a tempo de fazer algo a respeito é a capacidade que deixa os conselhos paralisados ​​pela lacuna de simplicidade daqueles que não o são. Mas os membros do conselho sozinhos não podem fornecer essa função de decodificação:eles devem agir juntos, cooperativamente e colaborativamente. A cultura do conselho desempenha um papel fundamental em transformar um grupo de pessoas confusas em uma equipe que trabalha em conjunto para levar a administração a níveis maiores de transparência e auditabilidade.

Infelizmente, existem tantas abordagens para quantificar a cultura quanto psicólogos sociais, sociólogos e teóricos da cultura:todo mundo tem (teve) sua opinião. Podemos pensar em descrever a cultura do conselho por meio de suas normas incorporadas ou adotadas, seus princípios, seus valores, as crenças e compromissos que todos têm e sabem que todos compartilham, suas emoções dominantes, seus padrões de fala ... O que os conselhos devem fazer? Como escolher entre todas as opiniões de especialistas? Se voce esta sorrindo, você provavelmente está certo: este é um exemplo da lacuna de simplexidade em ação.

Decodificação o que a administração diz e faz a tempo de fazer algo a respeito é a capacidade que deixa os conselhos paralisados ​​pela lacuna de simplicidade daqueles que não o são.

Como membros do conselho e executivos reportando aos conselhos por décadas, descobrimos que a maneira mais causalmente potente de descrever a cultura do conselho é observar como as informações confidenciais e materiais fluem:quem sabe, o que ela sabe, quando ela sabe disso? Cada placa é muitas coisas, mas uma coisa que todas as placas são é um rede de fluxo de informações. Cada placa desenvolve padrões de comunicar informações materiais confidenciais - padrões dos quais seus membros muitas vezes não percebem - mesmo se e quando a administração os conhece e explora. A estrutura da rede de fluxo de informações do conselho é a sua cultura - e aprisiona o conselho, muitas vezes involuntariamente, em acentuar e acelerar o crescimento da lacuna de simplexidade.

Assumindo o controle do processo:o que os conselhos podem e devem fazer para resolver a lacuna de simplicidade.

As origens e causas da lacuna de simplexidade são numerosas. Eles variam de lacunas de conhecimento de tecnologia entre a gestão e os conselhos, para a busca contraproducente de membros do conselho "independentes" que muitas vezes são ignorantes e alheios à intrincada dinâmica da indústria e dos negócios, à lacuna de incentivo freqüentemente lamentada entre os membros do conselho pagam taxas baixas e concessões de capital muito pequenas e gestão - o que frequentemente torna o primeiro relutante em dedicar tempo e trabalho para realmente entender e monitorar as decisões, comportamentos e justificativas do último; à dependência indevida de especialistas externos, conselheiros e consultores cuja responsabilidade residual ao fazer recomendações ao conselho é limitada a efeitos fracos sobre a reputação.

Mas ao contrário da opinião popular, lidar com a lacuna de simplexidade não precisa envolver abordar todas as suas causas raízes. Assim como apagar um incêndio florestal tem muito mais a ver com a compreensão dos padrões do vento e da distribuição aérea da água do que com os detalhes de quem o iniciou, quando, e como, lidar com a lacuna de simplexidade tem mais a ver com a compreensão da que, como e quando da informação fluxos do que com o específico Who e Por quê de suas origens. E esses são problemas que podem ser resolvidos mudando o processo pelo qual a placa lida, perguntas, transmite, interpreta e delibera sobre em formação .

Construindo uma ponte sobre a lacuna de simplexidade requer um estruturado, disciplinado, abordagem incisiva e proativa para desfazer padrões de fluxo de informações habituais e contraproducentes nos conselhos.

Descoberta fortuita por meio de coleta prospectiva: primeiro, os membros do conselho devem ser (e se consideram) livres, encorajados e incentivados a buscar informações da administração e dos funcionários sem ter a sensação de que estão sabotando ou desconfiando do CEO ou do presidente. Isso permite que eles agreguem informações que não conhecem e tomem conhecimento de problemas que não saberiam que não conheciam, sem o benefício de “percorrer a organização”;

Fazendo com que cada comunicação conte: segundo, informações trocadas entre os membros do conselho, CEO e presidente, bem como as informações trocadas dentro de cliques menores e comitês do conselho devem se tornar conhecimento comum entre os membros do conselho:cada um deve conhecê-lo e cada um deve saber que cada um o sabe. Isso transforma o placa inteira em um clique e termina armadilhas de clique e armadilhas de hub e spoke. A sensação de saber tudo o que existe para um membro do conselho saber (sem se preocupar com as assimetrias informacionais baseadas no poder) capacita cada membro do conselho a se concentrar em sua responsabilidade por diligência e cuidado, sem se preocupar em sinalizar ignorância, preconceito ou afiliação especial. Nenhum membro do conselho vai sentir que não pode fazer uma pergunta em uma reunião do conselho porque teme que já tenha sido feita e respondida, sem o conhecimento dela; ou por temer que não seja a pergunta certa a se fazer, dados os interesses e motivações atuais do CEO.

Investigação e deliberação:Construindo Capital de Conversação: terceiro, as reuniões do conselho devem fazer perguntas (perguntas e desafios, (perguntado e respondido publicamente) um ponto central das reuniões do conselho e comunicações pré-reunião. Em vez de buscar "consenso sobre os caminhos a seguir", presidentes devem buscar consenso primeiro em questões críticas perguntas que precisam ser respondidas e desafios a serem enfrentados.

Mas, nem todas as questões e desafios são criados iguais. Alguns são fracos. A maioria é confusa e reticente. Alguns são retóricos. As placas precisam ser construídas, desenvolver e proteger seus capital conversacional - o estoque de perguntas e desafios que investigam o cerne da credibilidade de uma declaração e da pessoa que a faz. As equipes de alta administração fazem declarações de todos os tipos - sobre como as coisas são, sobre como deveriam ser, sobre o que a empresa deve fazer, dada a forma como as coisas estão. Muitas vezes, o repertório interrogatório dos membros do conselho - as perguntas que fazem e os desafios que levantam - é limitado e fraco. As próprias questões são muito educados, muito solto, muito geral, muito deferente e muito confuso. Desafios são levantados pro forma: eles não têm dentes. As placas precisam praticar a pose repetida de afiado perguntas - perguntas que cortam em vez de consertar. Para chegar lá, falamos com dezenas de membros do conselho e executivos, bem como profissionais e especialistas que dependem para sua subsistência de fazer diagnósticos e prognósticos confiáveis ​​- geralmente com base em informações recebidas de outras pessoas:médicos e cirurgiões, juízes e litigantes, profissionais de inteligência estrangeiros - junto com psicólogos cognitivos, lingüistas e filósofos analíticos - e reduziram seus insights a uma lista mínima de questões poderosas máximas - aquelas que permitem que você descubra se a integridade e competência de alguém podem ser confiáveis:

A tecnologia social para preencher a lacuna de simplexidade está à mão:podemos projetar e projetar a cultura de um conselho, mesmo que não seja o conselho ideal e mesmo que não tenha o comitê e a estrutura de autoridade certos.

A "bateria de perguntas" resultante pode funcionar como um guia para as conversas da placa - um cânone comum de deliberações da placa de som com o objetivo de aprofundar, um escrutínio mais rigoroso sobre as declarações que o gerenciamento faz. Uma vez que eles são questionados publicamente, eles se tornam conhecimento comum entre os membros do conselho:todos sabem que todos sabem que eles estão em jogo. E se a cadeira funciona como o árbitro e anotador da investigação em uma reunião de diretoria, então, cada pergunta feita publicamente deve ser respondida publicamente - e registrada em uma ata ou mesmo transcrita - o que significa que as respostas se tornam descobertas e de conhecimento comum também. Nenhum conjunto de perguntas pode, por si só, fornecer aos conselhos "chops" para testar a credibilidade e competência de suas equipes de gestão - razão pela qual devem ser complementadas com desafios que outros gerentes de imprensa para substanciar as alegações, corroborar fatos, e desenvolver argumentos e razões para seus cursos de ação propostos.

O Replay Instantâneo. Como uma diretoria da VW ou da Wells Fargo teria se saído se eles tivessem adotado uma abordagem baseada em inquérito, em vez de baseada em ratificação, para as informações apresentadas pela alta administração? Só se pode supor - mas uma suposição detalhada pode ser informativa para outras placas que enfrentam situações semelhantes (ver Diagrama 9). O conjunto certo de perguntas - feitas no momento certo no processo - poderia ter desencadeado caminhos de descoberta (siga as questões que devem ser respondidas e os desafios que devem ser resolvidos) que teriam deixado a empresa como um todo evitar o desastre , desastre resultante e perda de dinheiro resultante, credibilidade, confiança e participação de mercado.

Para encerrar. A tecnologia social para preencher a lacuna de simplexidade está à mão:podemos projetar e projetar a cultura de um conselho (suas práticas de compartilhamento de informações e seu capital de conversação) mesmo que não seja o conselho ideal e mesmo que não tenha o comitê e autoridade certos estrutura. Os conselhos podem escolher agir com base neste conhecimento, mas não precisa. Muito provavelmente, o futuro da empresa pública de classe única de ações está em jogo.