Cultura corporativa:o que é e por que é importante

Por Adrian Furnham

Uma cultura corporativa funcional beneficia tanto a empresa quanto seus funcionários. Neste artigo, o autor fornece uma visão geral sobre a origem e o conceito da cultura corporativa e ilustra as estratégias de mudança que as organizações podem implantar para mover a cultura corporativa atual para a desejada e obter melhor sucesso organizacional.

Assim como cultura nacional há também a força poderosa chamada cultura corporativa . É mais fácil definir como “a maneira como fazemos as coisas por aqui”. Muitos consultores atestarão o desejo dos gerentes seniores de "mudar a cultura corporativa" que eles percebem como causadora de baixa produtividade, engajamento e rotatividade. Como isso é fácil de fazer é outra questão!

Qualquer pessoa que mudou recentemente de emprego está perfeitamente ciente da cultura corporativa, enquanto os “veteranos” deixaram de notar as esquisitices no “comportamento usual no escritório”.

A cultura dita tudo, desde o código de vestimenta até a cronometragem; estilo de e-mail para etiqueta do intervalo para o café; cargos para comportamento após o trabalho. A cultura corporativa muitas vezes é dramaticamente diferente dos comportamentos pré e prescritos na declaração de missão ou declaração de valores:o que eles dizem que acreditam e fazem é muito diferente do que realmente ocorre.

A disfunção na cultura organizacional pode corroer uma empresa por dentro, fazendo com que perca sua vantagem comercial e tornando difícil reter ou recrutar talentos.

Mais importante, a cultura corporativa tem um efeito direto e poderoso tanto na produtividade quanto na satisfação. Claramente, disfunção na cultura organizacional pode corroer uma empresa por dentro, fazendo com que perca sua vantagem comercial e tornando difícil reter ou recrutar talentos.

A tomada de decisão e o sucesso de um gerente individual fazem parte da cultura corporativa. É por isso que os pesquisadores se interessam ativamente pela “dinâmica da equipe”.

Nos últimos 30 anos em círculos de gestão, a cultura corporativa tem sido a “moda do mês”. Livros, os artigos e trabalhos publicados sobre este tópico têm sido numerosos e agora é amplamente adotado nos círculos profissionais e acadêmicos.

Tem sido usado para prever e explicar uma grande variedade de comportamentos nas organizações, tanto bem-sucedidos quanto malsucedidos, e muitas organizações grandes e pequenas tentaram o que chamam de programas de mudança cultural.

Demorou muito para alguns gerentes e cientistas de gestão perceberem que as questões “leves” de recursos humanos podem desempenhar um papel tão importante no sucesso (ou fracasso) de qualquer organização.

Como é que tantos indivíduos dentro de uma organização compartilham atitudes básicas, padrões de comportamento, expectativas e valores? Em outras palavras, como uma cultura se forma e como é mantida? Qual é a origem da cultura corporativa?

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A Origem da Cultura Corporativa
A cultura corporativa baseia-se essencialmente nas necessidades dos indivíduos de reduzir a incerteza e de ter algum referencial para orientar suas ações. Esta necessidade de redução da incerteza é resolvida pela evolução dos padrões de comportamento (o que fazer e o que não fazer) e as normas de percepção dos eventos.

em primeiro lugar , a cultura organizacional pode ser rastreada, pelo menos em parte, ao fundadores da empresa ou aqueles que o moldaram fortemente no passado recente. Esses indivíduos geralmente possuem personalidades dinâmicas, valores fortes, e uma visão clara de como a organização deve ser. Uma vez que eles estão na cena primeiro, e / ou desempenhar um papel fundamental na contratação de pessoal inicial, suas atitudes e valores são prontamente transmitidos aos novos funcionários.

O resultado é que essas visões passam a ser aceitas na organização, e persistir enquanto os fundadores estiverem em cena, ou ainda mais. Dado o tempo durante o qual as culturas se estabelecem, as razões pelas quais as pessoas fazem as coisas podem ser esquecidas, ainda assim, eles perpetuam os valores e filosofias do fundador.

Em segundo lugar , cultura organizacional muitas vezes se desenvolve a partir de, ou é alterado por, um experiência da organização com exigências externas . Cada organização deve encontrar um nicho e uma imagem para si mesma em seu setor e no mercado. Enquanto luta para fazer isso, pode descobrir que alguns valores e práticas funcionam melhor para ele do que outros - por exemplo, uma organização pode gradualmente adquirir um profundo, compromisso compartilhado com a alta qualidade, e outra empresa pode descobrir que a venda de produtos de qualidade moderada, mas a preços baixos, funciona melhor para isso. Resultado:forma-se um valor dominante centrado na liderança de preços.

Portanto, a pressão para mudar a cultura para "ajustar-se" ao ambiente externo é constante, particularmente em tempos turbulentos. De fato, é porque o ambiente de negócios muda mais rapidamente do que a cultura corporativa que muitos gerentes veem que adotar a cultura certa pode ser um fator importante para o sucesso do negócio, isso é, de pensar e se comportar de forma diferente para estar alinhado com a realpolitik do ambiente comercial.

Em terceiro lugar , a cultura se desenvolve a partir do necessidade de manter relações de trabalho eficazes entre os membros da organização. Dependendo da natureza do seu negócio, e as características da pessoa que deve empregar, diferentes expectativas e valores podem se desenvolver.

Assim como os grupos passam por uma sequência bem conhecida em seu desenvolvimento, lembrado como formando, tempestade, normatizando e executando, o mesmo acontece com as culturas corporativas.

Por isso, se uma empresa precisa de uma comunicação rápida e aberta entre seus funcionários, e relações de trabalho informais, uma expressão aberta de pontos de vista provavelmente passará a ser valorizada dentro dela. Em contraste, valores e estilos de comunicação muito diferentes podem se desenvolver em outras organizações que trabalham em outros setores com diferentes tipos de pessoal. Assim como os grupos passam por uma sequência bem conhecida em seu desenvolvimento, lembrado como formando, tempestade, normatizando e executando, o mesmo acontece com as culturas corporativas. De fato, é o desenvolvimento de normas de comportamento que está no cerne da cultura.

12 tipos de cultura corporativa
A cultura é criada por meio de dois fatores principais. em primeiro lugar , há formação de normas em torno de incidentes críticos, particularmente onde ocorreram erros; isso é, as lições aprendidas em eventos corporativos importantes (frequentemente crises) são fatores crucialmente importantes na formação (ou mudança) da cultura.

Compreender os fatores que levam ao estabelecimento da cultura corporativa são importantes porque também servem para destacar os fatores que precisam ser concentrados ao mudar essa cultura.

Em segundo lugar , há identificação com os líderes e no que os líderes prestam atenção, medida e controle; como os líderes reagem a incidentes críticos e crises organizacionais; modelagem de papel deliberada e coaching; critérios operacionais para a atribuição de recompensas e status; critérios operacionais para seleção de recrutamento, promoção de aposentadoria e ex-comunicação.

O papel de líderes visionários únicos não pode ser subestimado. Compreender os fatores que levam ao estabelecimento da cultura corporativa são importantes porque também servem para destacar os fatores que precisam ser concentrados ao mudar essa cultura.

Uma maneira fácil de se ter uma ideia sobre o conceito e sua mensuração é observar a medida abaixo elaborada por Cooke &Lafferty (1989). As pessoas são obrigadas a preencher um questionário relativamente curto, que rende pontuações nas dimensões abaixo. A frase entre colchetes é uma pergunta típica do teste que mede essa cultura específica:

1. A Cultura de ajuda humanística caracteriza organizações geridas de forma participativa e centrada na pessoa. Espera-se que os membros apoiem, construtivos e abertos à influência em suas relações uns com os outros. (Ajudar os outros a crescer e se desenvolver; passar um tempo com as pessoas.)

2. Um Cultura afiliativa caracteriza as organizações que priorizam as relações interpessoais construtivas. Espera-se que os membros sejam amigáveis, aberto e sensível à satisfação de seu grupo de trabalho. (Lidar com os outros de forma amigável; compartilhar sentimentos e pensamentos.)

3. Um Cultura de aprovação descreve organizações nas quais os conflitos são evitados e as relações interpessoais são agradáveis ​​- pelo menos superficialmente. Os membros acham que devem concordar com, obter a aprovação de outras pessoas e ser amado por elas. (Certificar-se de que as pessoas o aceitam; "concordar" com os outros.)

4. A Cultura convencional é descritivo de organizações que são conservadoras, tradicional, e controlado burocraticamente. Espera-se que os membros estejam em conformidade, siga as regras e cause uma boa impressão. (Sempre seguindo as políticas e práticas; encaixando no "molde".)

5. A Cultura dependente é descritivo de organizações que são controladas hierarquicamente e não participativas. A tomada de decisão centralizada em tais organizações leva os membros a fazer apenas o que lhes é dito e a esclarecer as decisões com os superiores. (Agradar aqueles em posições de autoridade; fazer o que é esperado.)

6. Um Cultura de evitação caracteriza as organizações que não recompensam o sucesso, mas punem os erros. Esse sistema de recompensa negativa leva os membros a transferir responsabilidades para outras pessoas e evitar qualquer possibilidade de serem culpados por um erro. (Esperando que os outros ajam primeiro; arriscando-se).

7. Um Cultura de oposição descreve organizações em que o confronto prevalece e o negativismo é recompensado. Os membros ganham status e influência por serem críticos e, portanto, são reforçados para se opor às idéias de outros e para tomar decisões seguras (mas ineficazes). (Apontando falhas; sendo difícil de impressionar.)

8. A Cultura de poder é descritivo de organizações não participativas estruturadas com base na autoridade inerente às posições dos membros. Os membros acreditam que serão recompensados ​​por assumir o comando, controlar subordinados e, ao mesmo tempo, sendo sensível às demandas dos superiores. (Construir sobre a base de poder de alguém; motivar os outros de qualquer maneira necessária.)

9. A Cultura competitiva é aquele em que a vitória é valorizada e os membros são recompensados ​​por se superarem uns aos outros. As pessoas nessas organizações operam em uma estrutura de “ganhar / perder” e acreditam que devem trabalhar contra (e não com) seus colegas para serem notadas. (Transformar o trabalho em um concurso; nunca parecendo perder.)

10. A Competência / cultura perfeccionista caracteriza organizações nas quais o perfeccionismo, persistência, e o trabalho árduo é valorizado. Os membros acham que devem evitar todos os erros, mantenha o controle de tudo, e trabalhar muitas horas para atingir objetivos estreitamente definidos. (Fazer as coisas perfeitamente; manter tudo sob controle.)

11. An Cultura de realização caracteriza as organizações que fazem as coisas bem e valorizam os membros que definem e realizam seus próprios objetivos. Os membros dessas organizações definem metas desafiadoras, mas realistas, estabelecer planos para alcançar essas metas, e persegui-los com entusiasmo. (Buscar um padrão de excelência; mostrar entusiasmo abertamente.)

12. A Cultura de autorrealização caracteriza as organizações que valorizam a criatividade, qualidade acima de quantidade, e tanto a realização de tarefas quanto o crescimento individual. Os membros dessas organizações são incentivados a desfrutar de seu trabalho, desenvolver-se, e assumir atividades novas e interessantes. (Pensar de maneira única e independente; realizar bem até tarefas simples.)

Essas culturas, por sua vez, foram agrupadas em três categorias:Tipos 1–4 foram descritos como satisfatório , 5-8 como segurança e 9-12 dependente culturas. Pesquisas feitas por colegas e por mim indicam que esta pode ser uma ferramenta útil para descrever a cultura atual, mas também a cultura necessária.

A Estratégia de Mudança

A estratégia de mudança geralmente envolve pensar sobre qual é a cultura corporativa ideal, avaliar a cultura corporativa atual em termos dos mesmos conceitos e, em seguida, fazer a clássica análise de lacunas. Nas próximas, passo mais importante, está tentando imaginar maneiras de mover a cultura atual para a cultura desejada.

Classicamente, as organizações tentam diferentes estratégias para mudar sua cultura. Alguns tentam mais de um ao mesmo tempo ou em ordens diferentes, dependendo de vários fatores, como quem está no comando, o quão bem-sucedida a estratégia parece ter e a própria cultura corporativa. Os cinco clássicos são:

1 A estratégia da irmandade . A estratégia da irmandade depende muito de vários eventos para anunciar e discutir o que precisa ser mudado e como. Pessoas em todos os níveis são ouvidas; Contudo, esta abordagem "calorosa e difusa" enfatiza o compromisso pessoal sobre as ideias. Essa estratégia é avessa ao conflito; pode deixar escapar questões cruciais e perder tempo.

2 A estratégia política . A estratégia busca identificar e persuadir aqueles que são mais respeitados com influência e poder e que têm grandes constituintes e, portanto, moldam a cultura. A ideia é lisonjear, barganhar e se comprometer para alcançar seus objetivos, que geralmente é a introdução de novos métodos que refletem valores diferentes. Mas isso pode desestabilizar a organização e manter a credibilidade pode ser difícil porque a estratégia é tortuosa.

3 A estratégia econômica . Essa estratégia acredita que o dinheiro é o melhor persuasor. Esta é a abordagem que pressupõe que as pessoas ajam mais ou menos logicamente, mas que sua lógica é baseada em motivos inteiramente econômicos. Mas "comprar pessoas" pode ser caro e os efeitos são de curto prazo. A estratégia também ignora questões emocionais e todas as questões além do lucro final.

4 A estratégia acadêmica . Essa estratégia pressupõe que, se você apresentar às pessoas informações suficientes e os fatos corretos, eles aceitarão a necessidade de mudar e como fazê-lo. O estrategista acadêmico encomenda estudos e relatórios dos funcionários, especialistas e consultores. A 'paralisia da análise' geralmente ocorre porque a fase de estudo dura muito tempo e os resultados e recomendações muitas vezes estão desatualizados quando são publicados.

5 A estratégia de engenharia . Esta abordagem tecnocrática pressupõe que, se a natureza física de um trabalho for alterada, um número suficiente de pessoas será forçado a mudar. É um método de reengenharia. Essa mudança também pode separar equipes felizes e eficientes. A estratégia é limitada porque apenas gerentes de alto nível podem realmente entendê-la, é impessoal e ignora a pergunta:"O que há para mim?"

Os estrategistas de mudança cultural se dividem em uma série de questões. Se você tentar mudar as atitudes, crenças e valores ou mais simplesmente os comportamentos relacionados com o trabalho das pessoas? Você deve usar cenoura e vara (recompensa e punição) ou apenas uma ou outra para obter mais efeito? Deve-se iniciar o processo de mudança no topo ou na base das organizações? Deve-se ‘arquitetar uma crise’ para realmente fazer as pessoas embarcarem?

O interesse acadêmico e profissional pela cultura corporativa continuou por meio século. Embora algo ilusório, quase todos reconhecem seu papel na determinação do sucesso e do fracasso nos negócios.

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