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Supervisão do Risco de Liderança pelo Conselho de Administração

Por Patrick R. Dailey e Charles H. Bishop
A prática de Enterprise Risk Management [ERM] nasceu como consequência do colapso da Enron em 2001. As salvaguardas regulatórias foram promulgadas com a aprovação da legislação Sarbanes-Oxley em 2002. Mais recentemente, o colapso do setor financeiro dos EUA no início de 2008, que desencadeou a recessão global e ainda mais legislação dos EUA, incluindo a legislação Dodd-Frank de 2011, também salvaguarda os interesses dos acionistas. E, mais recentemente, em face da crise da dívida soberana que continua a apertar a União Europeia junto com as negociações "fiscais" que ocorrem nos EUA, a gestão de riscos é uma questão de crescente importância global para um mundo cada vez mais interconectado.

A liderança é o risco mais central de uma organização

Raramente a liderança é elevada ao nível de um “tema quente” de risco nas mentes dos Conselhos ou de seus comitês principais. Figura 1, Pontos quentes de risco, adaptado da KPMG apresenta o amplo escopo de fatores de risco que quase todas as empresas enfrentam hoje. É um bem concebido, taxonomia abrangente de risco. Ainda, adicionamos a liderança como peça central do modelo porque cada decisão estratégica e tática formulada e implementada na empresa depende de líderes que reconhecem a oportunidade ou ameaça e mitigam os riscos estratégicos e de implementação. Sugerimos que a liderança supera todos os outros fatores na determinação do desempenho organizacional e da capacidade de sobrevivência a longo prazo. É decisivo para criar um líder ou retardatário de mercado. E, é um tópico claramente esquecido pelos Conselhos.

Lamentavelmente, as questões de liderança e gestão de talentos nunca chegam ao topo da lista de questões como a auditoria, estratégia, e questões de conformidade. Embora os Conselhos se concentrem na seleção de CEO e eventos de sucessão, eles muitas vezes cedem a responsabilidade de supervisão para a maior parte dos processos de gestão e renovação de talentos para as equipes de gestão ou a função de recursos humanos da organização.

Em seguida, surgem problemas operacionais - uma estratégia fica sem gás, a empresa está “perdida” ou um investimento empresarial decepciona. E os holofotes são reativamente fixados na capacidade ou profundidade da liderança executiva. Em retrospecto, as etapas adequadas para compreender a profundidade e as capacidades da liderança não foram consideradas pelo Conselho; um plano de mitigação nunca foi aprovado, e a organização entra no modo reativo em grande escala. Em seguida, os conselhos concluem “Temos um problema de liderança!”

Argumentamos que a avaliação e mitigação de risco de liderança deve ser uma questão primária de supervisão do Conselho. E, Oferecemos diagnósticos e táticas de mitigação de risco de liderança.


A supervisão de risco de liderança de um Conselho deve começar com uma pergunta simples:

“Temos a liderança para criar nossa agenda estratégica e implementá-la com sucesso?”

Uma resposta precisa à pergunta é desafiadora. Excelência em liderança e um pipeline de liderança robusto requerem uma avaliação organizacional honesta, processos de renovação sólidos, e supervisão obstinada dos Conselhos juntamente com a implementação consistente da gerência executiva até a gerência intermediária. É necessário garantir que uma mentalidade "focada no talento" esteja solidamente implantada, recompensado e as métricas de gestão de talentos são monitoradas de maneira intransigente.

Reconhecemos que este artigo é um artigo atípico na literatura de ERM, visto que questões financeiras e operacionais tendem a dominar a atenção. Os tópicos de liderança têm sido claramente “em banho-maria”. No entanto, a recompensa de uma liderança excelente e um pipeline de liderança forte é realmente atraente.

O estudo de Harvard em andamento sobre o impacto nos lucros da estratégia de marketing [PIMS], relatado por Gary Loveman 2 oferece evidências convincentes da importância central do fator Liderança para o histórico de desempenho de uma empresa. Com esses dados, é fácil incentivar os conselhos a serem mais vigilantes no monitoramento dos programas de liderança e talento das empresas que atendem.

A Figura 2 abaixo apresenta um resumo geral dos resultados do estudo no que se refere aos diferentes níveis qualitativos de liderança organizacional. Claramente, liderança de nível superior oferece criação de valor significativa; em contraste, liderança fraca destrói valor. A variação percentual se aproxima de um diferencial de 45 pontos - esse diferencial substancial simplesmente não é um risco que a maioria dos conselhos se sentiria confortável em deixar sem monitoramento e sem mitigação.

Os processos de planejamento de sucessão são comumente usados ​​pela gerência executiva na maioria das grandes empresas para planejar e orquestrar os objetivos de desenvolvimento da liderança. Mas um relatório no Wall Street Journal por Jay Conger e Doug Ready 3 revela um quadro desanimador sobre o resultado desse trabalho realizado pelas empresas. Conger e Ready relatam que:

• 97% das organizações se envolvem em processos formais de planejamento de sucessão, Contudo, só
• 7% dos executivos de nível C acham que os processos estão funcionando de maneira eficaz para produzir o talento necessário para o futuro. Essa lacuna é um claro indicador de deficiência significativa nos processos de desenvolvimento de liderança dessas empresas.

Quando a lacuna de desempenho entre as equipes de liderança de nível superior e fracas é considerada, junto com deficiências no processo, o risco de liderança é facilmente classificado como uma das questões mais críticas que um Conselho deve procurar entender, monitorar mais ativamente, influenciar e mitigar os riscos associados.

Como um Conselho avalia o risco de liderança? Certamente os Conselhos medem os resultados de desempenho, mas a avaliação de risco em relação à liderança sênior é um terreno novo. Sugerimos fatores de risco baseados em processos, quais Conselhos devem monitorar e mitigar. Argumentamos que a atenção a esses fatores de risco mitiga o risco da liderança e oferece a promessa de elevar a competência da liderança a uma vantagem competitiva.

Identificamos sete riscos de liderança. Estes são:

• Fraca responsabilidade
• Avaliação inepta
• Desalinhamento da remuneração executiva
• Força de bancada inadequada
• Jogando muito seguro com o desenvolvimento
• mentalidade ‘uma vez por ano’, e
• Estabelecendo-se por ‘ somente bom o suficiente sobre Boa e ruim perguntas. Ao longo do artigo, oferecemos perguntas para os diretores fazerem à liderança sênior sobre questões de liderança e talento. Acreditamos que as perguntas são “ferramentas” vitais para os Diretores usarem para monitorar os processos de liderança. Acreditamos que existem Boa perguntas e há ruim uns. Boas perguntas são investigações direcionadas, que desafiam construtivamente a perspectiva prevalecente e levam a opiniões reconsideradas ou alteradas e, posteriormente, a decisões prudentes. Boa perguntas sempre ensinam sabedoria. Eles abrem portas que levam a uma visão mais completa. Por outro lado, ruim questões são vagando consultas que falham em expandir questões ou avançar um tópico. Estas são muitas vezes expedições de pesca por mal preparadas, mas talvez diretores bem intencionados que desejam liderar equipes de gestão e funcionários para investir energia substancial com, no melhor, retornos duvidosos. As respostas podem beneficiar o investigador mal preparado com fatos ou informações históricas, mas as questões não são expandidas ou avançadas. Esses episódios de perguntas / respostas normalmente terminam com um breve “obrigado” e não muito mais.

Sentimos que as perguntas que fazemos são boas ferramentas para a descoberta e discussões robustas sobre liderança com a administração.

1. Fraca responsabilidade
Um dos pecados mais imperdoáveis ​​que um executivo operacional pode cometer é subestimar as necessidades futuras de liderança para seu negócio ou função - em termos de quantidade ou qualidade. A consequência é permitir que o fluxo de talentos downstream da organização seque e não seja capaz de financiar as necessidades de crescimento de sua unidade com liderança "pronta agora". Essa supervisão tradicionalmente não é mencionada nos relatórios anuais e não é questionada durante as reuniões dos analistas. Ainda, essa supervisão certamente comprometerá o futuro competitivo de uma organização.

Historicamente, o escopo de uma supervisão típica do Conselho de assuntos de talentos raramente se estendeu além da sucessão do CEO. Mas a confluência de pesquisas que identificam o talento de liderança como o principal diferenciador entre empresas líderes e retardatárias, além das opiniões de líderes corporativos experientes em conjunto com especialistas como Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler e outros agora são uma força para ampliar o escopo da supervisão de liderança e talento de um Conselho. O assunto está passando do segundo plano para o primeiro plano. Para placas, há muito em jogo para negligenciar sua administração de questões de liderança e gestão de talentos. Discutivelmente, questões de liderança têm o mesmo nível de importância que estratégia, estrutura Capital, conformidade, e desempenho operacional 4 .

As perguntas que levam os diretores a um entendimento mais completo do impacto da responsabilidade frouxa incluem:

• A aquisição e o desenvolvimento de talentos de liderança são uma alta prioridade pessoal da gestão executiva ou é delegada a grupos de funcionários, como Recursos Humanos?
• Responsabilizamos nossos executivos operacionais por sua franqueza sobre talentos e a precisão de suas avaliações de capacidade de promoção? Isso impacta sua compensação?
• As métricas são rastreadas anualmente para julgar a eficácia dos processos de gestão de talentos e a profundidade / prontidão do pipeline?

Táticas para mitigar o risco de responsabilidade frouxa
- Pontue o processo de gestão de talentos da organização. Oferecemos o esboço de um sistema de medição que os Conselhos podem adaptar para cumprir seu papel de supervisão da gestão de talentos. Os conselhos devem solicitar que a organização operacional avalie os processos de gestão de talentos e liderança em cinco fatores principais:• Liderança no topo ... ou seja, competência e eficácia da liderança sênior
Talento em toda a organização ... de cima para baixo, a organização supera seus concorrentes
Força de bancada ... profundidade e prontidão de talentos que podem se destacar especialmente em posições essenciais
Alinhamento de compensação … Medindo a alocação prudente de recompensas para contribuições de curto e longo prazo.
Processos de renovação eficazes ... programas e atividades que elevam continuamente a competência e servem para manter o pipeline de liderança operando para produzir o talento necessário para cumprir a agenda estratégica. A medição envia fortes sinais, que são ouvidos no fundo da organização sobre a importância da liderança e do desenvolvimento de talentos. Em última análise, os líderes melhores em gestão de talentos devem ser recompensados; aqueles líderes que não desejam ou não são capazes de construir o pipeline devem ser reconhecidos com discrição negativa.

- Chame a atenção para fermentação problemas de gestão de talentos . Há uma pequena lista de problemas de liderança que o conselho tem na linha de visão. Isso inclui atrito com o principal executor, talento de alto potencial se reportando a um líder medíocre, problemas de conformidade, estagnação de talentos que podem ser promovidos em empregos por muito tempo, e preocupações com os valores executivos e a ética. Reservar um tempo para destacar esses assuntos e fornecer supervisão corretiva envia mensagens para toda a organização sobre a atenção do Conselho aos assuntos de gestão de talentos.

2. Avaliação inepta

Cada dia, líderes em toda a organização fazem julgamentos, ou “ligações, ”Para selecionar talentos para trabalhos mais desafiadores e complexos. Quando esses tomadores de decisão não conseguem fazer avaliações e previsões astutas de talentos, um pouco do futuro de uma empresa é destruído. A maioria das organizações terá alguns “juízes” de grande talento. Embora seja elogioso poder citar os líderes que fazem ligações sólidas, o objetivo é ter um sistema disciplinado, processo consistente em toda a empresa que entrega talentos de forma consistente. As empresas com melhor desempenho possuem um processo rigoroso e exigem excelência nesta área essencial.

As apostas são altas. Conselhos e Wall Street muitas vezes não têm paciência para a aventura incerta de transformar boas equipes em grandes equipes quando o talento individual não está à altura da vitória. Melhor começar com grande no processo de construção de equipes de alto desempenho. E o ponto de partida é ter líderes competentes e altamente qualificados para fazer essas ligações importantes.

Perguntas que permitem que os Conselhos avaliem a capacidade e a motivação da liderança sênior para diferenciar talentos de primeira linha de "falsos positivos" e desajustados culturais:

• Nossos executivos operacionais podem articular as diferenças entre os melhores talentos, os viradores do jogo, versus desempenho de mercado?
• Existe consistência entre os executivos na utilização de um modelo de competência comportamental para avaliação e desenvolvimento de talentos?
• Nossos executivos seniores são bons julgadores de talentos? Qual é a sua média de acertos?

Táticas para mitigar o risco de avaliação inepta

- Adote um modelo de competência comum para avaliação de talentos de nível sênior. A adoção de um modelo de competência entre o Conselho e executivos seniores para a avaliação da competência da liderança executiva sênior é um passo importante para melhorar o QI de gestão de talentos de uma empresa. Um modelo bem construído garante uma cobertura consistente e abrangente dessas habilidades e habilidades, que são essenciais para o sucesso de um executivo. Um modelo comum apresenta uma linguagem consistente de gerenciamento de talentos e padrões para avaliar a capacidade executiva e as necessidades de desenvolvimento. O modelo auxilia na diferenciação de talentos com potencial de mudança de jogo, potencial de desempenho de mercado, ou potencial retardado. O modelo pode ser totalmente “desenvolvido em casa” ou adaptado de modelos de competência desenvolvidos profissionalmente. O modelo apresentado abaixo, Sucesso Executivo:Competências-chave, é um modelo de competência líder.

- Treine oficiais seniores para aprimorar seus padrões de avaliação. A capacidade de avaliar o talento é uma habilidade crítica para um executivo. Certamente, essas "chamadas" de talentos determinam em grande parte o destino de qualquer líder e, muitas vezes, seu legado. Todos os executivos seniores devem dominar essa habilidade e garantir que outros líderes em funções de tomada de decisão estejam em conformidade com os altos padrões. Como membro do Conselho, interessar-se pessoalmente por um executivo sênior que pode não ter um bom histórico de avaliação de talentos indica seu interesse e importância nessa área.

- Exigir franqueza e diálogo aberto dos executivos seniores durante as discussões de talentos. Durante as sessões confidenciais de revisão de talentos, franqueza e diálogo aberto são regras básicas essenciais. Franqueza é um fator de controle de qualidade necessário para melhorar a precisão da avaliação de cada líder emergente. O diálogo aberto cria uma atmosfera categoricamente diferente de uma apresentação formal de talento unilateral de um executivo ao conselho. A franqueza nesses ambientes ajuda as vozes silenciosas a serem ouvidas e a eliminar os vetos de bolso. 6 A qualidade da avaliação é dramaticamente aprimorada com um diálogo aberto.

- Use testes de avaliação de alta qualidade para complementar suas decisões. Existem muitas ferramentas de avaliação e testes no mercado - algo próximo de 35, 000. Muitos são péssimos indicadores de sucesso executivo e são lamentavelmente usados ​​por pessoas não treinadas, praticantes não qualificados. As poucas e melhores ferramentas melhoram a previsão - geralmente na faixa de 35-40% melhores “taxas de acerto” do que sem o uso de uma ferramenta de avaliação. As melhores ferramentas são usadas pelos melhores profissionais.

Destacamos três ferramentas para consideração do Conselho:o teste de personalidade Hogan Assessment 7 ; uma entrevista comportamental detalhada e personalizada; e uma técnica de avaliação baseada em conversação, chamado Human Asset Inventory® 8 . No amplo campo da avaliação, sentimos que essas são ferramentas distintas e melhoram a previsão.

• Os Inventários Hogan (Sistemas de Avaliação Hogan) são um conjunto de testes focados em personalidade bem validados para prever o desempenho no trabalho.
• Entrevistas comportamentais são construídas para extrair dados dentro de cada fator de um modelo de competência.
• O Human Asset Inventory® é uma abordagem baseada em discussão, e usa um facilitador especialista para extrair informações de competência sobre um indivíduo de um painel. Essas informações fornecem uma visão abrangente da força de uma empresa.

3. Desalinhamento da Remuneração Executiva

A remuneração dos executivos conquistou seu lugar como uma das áreas mais cruciais de risco empresarial devido a um pequeno número de abusos amplamente divulgados que ocorreram na última década. regulamentos, grupos consultivos e especialistas em compensação afirmam que os planos de compensação foram, e ainda são, mal alinhado com os interesses dos acionistas de longo prazo. Em muitos casos, há preocupações de que os planos de compensação são simplesmente muito ricos, que os planos induzem os executivos a buscar alto risco, estratégias de negócios de curto prazo que - se malsucedidas - podem levar a deficiências catastróficas operacionais e financeiras e de desempenho, ameaçar a viabilidade da empresa e resultar em grandes danos à reputação da empresa, que garantias de pagamento ou alvos de incentivos "sandbag" estão sempre presentes. Os acionistas ficam perplexos com o fato de os executivos frequentemente receberem pagamentos surpreendentes como consequência de resultados de negócios decepcionantes e falhas e remoções de executivos. Também é o caso que os planos de remuneração de executivos são complexos e difíceis de decifrar, a menos que se seja um especialista em remuneração ou executivo ou diretor experiente. Assim, a oportunidade para confusão e suspeita é grande e é alimentada pela mídia e ativistas motivados por algo diferente de pagar por ideais de desempenho.

As perguntas para evitar planos de compensação e pagamentos desalinhados e controversos incluem:

• Os pagamentos de compensação direcionados [e aspiracionais] são acessíveis?
• A remuneração dos executivos está claramente alinhada e o risco ajustado em relação ao cumprimento das metas de negócios e objetivos estratégicos de longo prazo?
• A 'discrição negativa' é demonstrada pelo Comitê de Remuneração na formulação de decisões de pagamento de bônus?

Táticas para mitigar o desalinhamento da compensação executiva
- Operar um Comitê de Remuneração independente apoiado por um consultor de remuneração independente. A independência permite ao Comitê formular política de remuneração e planos de remuneração isentos de interesses da administração. A política e os planos de compensação eficazes motivam a administração a definir e atingir metas que sejam do interesse dos acionistas de longo prazo e planos que removem os incentivos de curto prazo para a administração "jogar o sistema" para obter ganhos de curto prazo.

- Evite medidas métricas únicas para compensação de incentivos de longo prazo. Construir planos de remuneração de executivos seniores com uma mistura equilibrada de métricas internas e externas com contingente de pagamentos, em parte, com base em benchmarks de empresas pares e comparações.

- Visualize a filosofia de remuneração de executivos e planos com os principais acionistas e empresas de consultoria de acionistas [como a ISS, e etc.] Este trabalho é amplamente preventivo. Sua intenção é solicitar feedback e, por fim, aceitação. Os conselhos devem compartilhar de forma proativa sua filosofia e planos de remuneração com as firmas de consultoria do conselho e os principais acionistas para eliminar confusões ou enfrentar disputas com eles a respeito dos parâmetros de desenho dos planos de remuneração. Com a crescente influência que as empresas de consultoria têm com os principais investidores, é sensato divulgar sua filosofia de remuneração e seus planos para firmas de consultoria e grandes investidores, a fim de evitar opiniões desfavoráveis ​​que tendem a alarmar os acionistas.

4. Força de bancada inadequada
A força adequada da bancada é o antídoto mais eficaz do Conselho contra a deficiência de liderança. Uma bancada adequada protege a organização contra a deserção e o fracasso dos ocupantes atuais. Possivelmente, o banco pode até mesmo motivar os atuais ocupantes a se comportar e atuar em níveis mais elevados, com o entendimento de que um grande talento o espera no banco se o desempenho decepcionar. Resultado:o risco é evitado ou mitigado e o negócio não perde o ritmo. Esta disponibilidade de recursos significa que os sistemas de desenvolvimento e renovação da organização funcionaram de forma eficaz para construir um sucessor designado ou um pool de talentos prontos que podem substituir os executivos que estão saindo por qualquer motivo. um banco adequado financia as necessidades de liderança durante eventos de crescimento orgânico ou inorgânico. As organizações podem contemplar com mais confiança as oportunidades de crescimento, sabendo que seu banco pode ser implantado de forma oportunista. Voltando ao esquema de pontos quentes de risco, uma bancada forte evita ou mitiga muitos dos riscos ali retratados.

Um banco forte é caracterizado pelo talento que provavelmente está mais bem preparado e com habilidades diferentes do que os atuais ocupantes - esses líderes de ‘novo modelo” são equipados e testados para habilidades focadas no futuro, percepções e instintos, e valores sonoros durante seu desenvolvimento e ascensão. Um banco forte também reflete a preferência de uma organização por promoção interna, mas não a proibição de recrutar os melhores talentos de outras fontes.

Um Conselho geralmente aplica três níveis de foco para questões de força do banco:

• Sucessão do CEO. O Conselho normalmente assume total responsabilidade por um plano de substituição para o CEO que considera uma duração de serviço "normal" para o alto executivo, além de um plano de emergência para mitigar eventos de crise, incluindo morte, rescisão por justa causa, ou deserção. Freqüentemente, isso é um assunto de grande importância.
• Nomeados Diretores Executivos e Diretores da Seção 16. O Conselho pode supervisionar e monitorar o desempenho, prontidão para promoção, e risco de deserção de seus diretores mais seniores - podem ser subordinados diretos aos Diretores • Executivos Nomeados ou mais abaixo no organograma. Habilidade, julgamento, integridade, alongamento, e adequação cultural são os quadros de referência que os Conselhos consideram úteis para avaliar a possibilidade de promoção de oficiais e seus substitutos. Normalmente, isso é uma questão de importância moderada.
• Processos de sucessão. Os conselhos são sábios para compreender e monitorar a disciplina e os recursos dedicados pela alta administração para renovar e reabastecer uma bancada adequada e pronta. Na verdade, finanças são a linguagem dos negócios globais; Contudo, eles são indicadores atrasados. Por outro lado, as métricas de gestão de talentos são indicadores líderes altamente preditivos, importante, mas muito raramente rastreado em painéis corporativos e outros sistemas de relatórios. Este é um assunto frequentemente deixado à responsabilidade da alta administração, com pouca supervisão do conselho. Nós sentimos que esta abordagem 'hands-off' é um erro. Perguntas para avaliar se sua empresa tem um banco adequado e pronto:

• Onde ocorre a promoção interna? Quando e onde a organização recruta regularmente para talentos seniores externos "de tirar o fôlego"?
• A diretoria conhece e confia nos talentos da Seção 16 e em sua capacidade de intervir e progredir?
• Existem planos de backup realistas que permitem unidades operacionais e funções capazes de responder rapidamente às necessidades de substituição de liderança? Ou, os planos de backup são apenas um “exercício de papelada”?
• Todo líder executivo sênior tem um back-up "pronto agora" sobre o qual os membros do conselho se sentem bastante otimistas? Um Conselho seria prudente em insistir que a empresa tenha um processo em vigor para identificar e desenvolver talentos de liderança para o futuro.


Táticas para mitigar força de bancada inadequada

- O Conselho completo designa um comitê, muito provavelmente, nomeações ou remuneração com responsabilidade pelo trabalho de planejamento de talentos e sucessão. Suas responsabilidades devem ser incorporadas ao estatuto do comitê. Um Conselho seria prudente em insistir que a empresa tenha um processo em vigor para identificar e desenvolver talentos de liderança para o futuro. Suas tarefas incluem desafiar os critérios de seleção, fornecendo opiniões e visões coletivas sobre os principais insiders, e sugestões de desenvolvimento. O Conselho pode esperar que os Recursos Humanos desenhem o processo de gestão de talentos, com a gestão executiva assumindo a liderança para operar os processos. E a diretoria pode monitorar as medidas e os resultados da excelência do processo.

- Dedicar tempo da diretoria para revisar o planejamento de sucessão da Seção 16 e sua bancada. Os diretores podem ter planejado interações com liderança de alto potencial alguns níveis abaixo na organização anualmente. Este tipo de contato fornece "sensação" para o talento proposto na Seção 16 'banco'; Contudo, deve haver uma revisão planejada dos sucessores sugeridos para essas posições-chave. Essa combinação de contato periódico e revisão deve fornecer uma confirmação coletiva ou preocupação sobre o pool de talentos da Seção 16. A sabedoria do Conselho sobre o talento fornece uma "lente" única que oferece um valor significativo.

- Revise a lista de líderes mais vulneráveis ​​à deserção. Compreenda o plano de mitigação da gestão. Se sua organização tem uma sólida reputação no desenvolvimento de líderes, pode apostar que esses indivíduos são bem conhecidos pela comunidade de busca de executivos e sentem o interesse em mudar para outra empresa; muitas vezes um concorrente. O plano de mitigação é uma etapa, não é uma garantia, que uma perda surpresa de grande talento não deveria acontecer. O Conselho deve solicitar que a administração considere a vulnerabilidade de deserção em todo o quadro de oficiais da Seção 16 e talvez em níveis inferiores na organização. A equipe de Recursos Humanos tem uma boa percepção dessa questão no nível básico.

5. Jogando muito seguro com o desenvolvimento
Líderes inadequados são prontamente percebidos:suas equipes falham consistentemente em atingir os objetivos esperados; a cultura organizacional não está sintonizada com o alto desempenho; estranhos devem intervir para resolver problemas e limpar bagunças; grande talento de liderança emergente busca uma saída e ninguém de outras unidades quer entrar. esses líderes "fracassados" podem ter sido de alto potencial altamente valorizados. Mas, o que aconteceu quando esses indivíduos de alto potencial foram solicitados a subir ou assumir posições de escopo e desafio maiores? Por que eles falham? Muitas vezes, a resposta vem de sua agenda de desenvolvimento - era muito seguro, muito protegido, e muito garantido. A organização falhou em se esticar, testar e, por fim, desenvolver a competência para ter um desempenho nos níveis esperados. Lições significativas de experiência não foram aprendidas. E quando veio a chamada para eles liderarem e atuarem, eles não tinham coragem para fazê-lo. A organização provavelmente reagiu com surpresa a esse fracasso. Resumindo:o desenvolvimento foi muito seguro e as “barras” de desenvolvimento nunca foram colocadas alto o suficiente. A organização inadvertidamente preparou os indivíduos para o fracasso.

Melhores líderes são desafiados desde o início e, frequentemente, em vários níveis, aprender as lições da experiência e gradualmente construir a perspectiva e as habilidades para alcançar. Se as atividades de desenvolvimento da organização forem inadequadas, seus líderes serão inadequados.

Perguntas para entender se o desenvolvimento é muito fácil e não entrega valores executivos, instintos e competências são:

• Podem e os de alto potencial "falham" no desenvolvimento? A rede de segurança da organização é muito segura?
• Em quais unidades operacionais e funções os melhores líderes emergentes de nossa organização 'se perdem' ou vão embora?
• Estamos projetando nossos programas de aprendizagem e desenvolvimento que constroem competências de liderança para o futuro em um mundo de clientes em constante mudança, fornecedores, governos, e funcionários?

Táticas para mitigar o jogo muito seguro com o desenvolvimento
- Adaptar a filosofia e as práticas das melhores empresas de desenvolvimento de talentos. Estude empresas como GE e PepsiCo para saber o que estão fazendo com liderança e gestão de talentos. Avalie o compromisso e a atividade da sua empresa. 9 Certifique-se de que você está desenvolvendo pessoas de maneira adequada. Por exemplo, A GE usa o Comitê de Organização e Pessoal para preencher a lacuna entre a gestão de linha e o Conselho. Os membros do Comitê de Compensação e Desenvolvimento de Gestão (MDCC) recebem uma revisão completa da liderança da empresa a cada junho e uma versão abreviada do conselho é fornecida a cada dezembro.

- Revisar os resultados de projetos de aprendizagem pela ação de candidatos a oficiais. As tarefas de aprendizagem pela ação testam a capacidade de aprendizagem do indivíduo, frequentemente sua habilidade de liderança de equipe, e expô-los a questões gerais. Essas atribuições fornecem insights aos envolvidos, perspectivas e ferramentas e envolvem uma variedade de locais. O que é único nessas atribuições é que os participantes têm a tarefa de resolver um problema real de negócios. Os membros do conselho devem interagir com esses líderes emergentes para aprender sobre as oportunidades e desafios futuros da empresa, bem como seus talentos emergentes.

- Assegure que o "melhor" talento obtenha os empregos mais desafiadores. Todo mundo se desenvolve - mas os melhores empregos devem ir para os melhores talentos. É um fato bem conhecido que a experiência mais rica e as melhores experiências de desenvolvimento podem ser encontradas nos ambientes mais desafiadores. Faça regularmente quatro perguntas sobre gestão de talentos à alta administração 10 :

• A prática é que nossos melhores líderes emergentes sejam designados para as condições de negócios mais desafiadoras?
• Quais de nossos líderes estão mais subalavancados?
• É hora de promover alguns de nossos talentos altamente promovíveis?
• Nós entendemos por que perdemos talentos altamente valorizados?

6. Uma mentalidade uma vez por ano
É geralmente aceito que há três elementos para uma implementação de estratégia bem-sucedida:• O quê:Formulação da estratégia; definir a direção futura;
• O Como:Planejamento de Negócios; desenvolver como a organização irá fornecer recursos, alinhar, rastrear / medir e financiar sua direção, e
• The Who:planejamento de talentos; assegurar que a organização tenha os recursos humanos para implementar hoje o seu direcionamento e capacidade de renovação para se sustentar ao longo do tempo. A estratégia corporativa e os planos de negócios são definidos e, a seguir, há uma atenção constante para a sua execução; eles são o foco das conversas e análises diárias; Contudo, na ‘área das pessoas’ não é esse o caso. Por isso, esse vínculo crítico entre a estratégia corporativa e a base de talentos raramente é feito. Se essa falta de atenção se espalhar para as unidades operacionais, não é de admirar que tenhamos tantas falhas devido a problemas de pessoal. Por que isso ocorre? Porque a ligação da estratégia com as pessoas não é feita nos níveis mais altos da organização. Nossa visão é que isso ocorre por causa da "mentalidade uma vez por ano" comum em muitas organizações. Durante as sessões de planejamento e revisão de talentos, que é comum em organizações operacionais, o SOP é para os líderes ‘apresentarem seu pessoal’. A expectativa é que o público; pares, seu chefe e o chefe dos líderes, oferecerá sugestões e discussão sobre os indivíduos avaliados. A franqueza deve estar na ordem do dia. Mas a franqueza e a interação estão faltando em muitas ocasiões. Existe uma regra não escrita de, “Vamos todos ser educados e educados aqui e não envergonhar uns aos outros com perguntas penetrantes”. A sessão se torna um evento Kabuki. E como conseqüência, dados sólidos e confiança para apoiar movimentos pessoais planejados não são desenvolvidos. Essas sessões talvez sejam interessantes, mas carecem de percepção e impacto. Lamentavelmente, gerentes de linha saem desses tipos de sessões proclamando, ‘Vamos voltar ao mundo real’ 10 .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? Ou, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Certainly, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard 11 is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” 12 can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These just good enough leaders work harder and manage to win—for a period of time. Frequentemente, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, por exemplo, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. But soon, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Predictably, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, develop, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. E, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relationships, expectations, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.


Sumário e conclusões

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

At the end of the day, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?