Contágio de conflito:um vírus para vigiar e tratar precocemente

Por Karsten Jonsen, Karen A. Jehn, Sonja Rispens e Lindred L. Greer

Os conflitos são realidades diárias das equipes organizacionais, e a maioria das pessoas está ciente de como eles afetam negativamente o desempenho de uma organização. Este artigo explora como os gerentes podem resolver conflitos, e por que é importante fazer isso o mais cedo possível.

Os conflitos podem paralisar as equipes e prejudicar o desempenho, no entanto, poucos gerentes e executivos percebem como podem se espalhar rapidamente a um nível devastador. Veja o caso de John Sculley. Ele admitiu, 27 anos após seu conflito com Steve Jobs, que havia sido insensível ao (não) lidar com seu conflito com Steve Jobs. Sculley nunca deu a Jobs a chance de salvar a face, e me arrependi mais tarde. ¹ Isso impactou toda a empresa à medida que as pessoas tomavam partido.

A HP também se perdeu em conflitos épicos de placa a partir da década de 1990, incluindo uma contratação de CEO bastante desastrosa apenas alguns anos atrás e uma equipe de alto escalão disfuncional:“Lane rapidamente estabeleceu um comitê - Apotheker, Babbio, McKesson, Hammergren, e ele mesmo - para decidir quais cabeças cortar. A manobra começou quase instantaneamente. Hammergren queria expulsar Salhany; em troca, ela o via como arrogante e egoísta. A maioria dos diretores não suportava Hyatt e pressionou para que ele fosse despedido. Três se recusaram a participar de comitês com ele; Andreessen tinha ido tão longe a ponto de pular uma reunião inteira do conselho para que ele não tivesse que estar na mesma sala que o Hyatt. ” ²

Embora um conflito confinado a duas pessoas possa ser positivo para uma equipe, pois ajuda a trazer à tona ideias concorrentes, os estágios finais de um conflito totalmente desenvolvido impactam negativamente as interações da equipe, atuação, criatividade, rotatividade e satisfação. Em casos ruins, conflitos completos podem perturbar e destruir equipes à medida que implodem.

Os conflitos são como vírus:os gerentes devem reconhecer os conflitos desde o início, decida como tratá-los, e reconhecer rapidamente quais precauções tomar para evitar que eles se espalhem.

“O desempenho da equipe aumentou, mas alguns dos benefícios nunca serão conhecidos, por causa de todos os conflitos que nunca eclodiram em uma escala completa, ”Disse Nathalie Sedan. “Muito do que fizemos, fizemos porque queremos tornar o local de trabalho um lugar melhor para nossos funcionários e clientes. ”

- Nathalie Sedan, Líder de Equipe Sênior, Hewlett-Packard.

Padrões de conflito, uma vez estabelecido, nunca desaparecem por conta própria. Recentemente, executivos responsáveis ​​pelo design de alguns dos produtos mais importantes da Apple Inc., incluindo o iPhone, deixou o Cupertino, Empresa com sede na Califórnia, em meio a relatórios generalizados de conflito interno. As partidas atingem a mídia, e os executivos foram descritos como “ambiciosos” e “divisivos”. No caso de um, designer Greg Christie, a saída veio depois que a empresa o posicionou como uma figura influente no desenvolvimento do iPhone. A julgar pelo que sabemos sobre conflito, as saídas provavelmente ocorreram durante a fase que chamamos de “contágio parcial, ”Quando coalizões começaram a se formar e prejudicar a produtividade da equipe. A mesma empresa sofreu uma queda famosa em 1985, entre Steve Jobs e John Sculley. Aquele momento decisivo na indústria de PC dividiu o conselho e resultou no rebaixamento do cofundador da Apple e subsequente saída da empresa.

Conflitos e tensões são inevitáveis, especialmente em situações de alto risco, onde pessoas ambiciosas estão trabalhando juntas em grandes objetivos, e as diferenças de opinião podem ser vitais para a resolução de problemas e criatividade:

“Diferenças, até mesmo fortes diferenças de opinião entre as pessoas podem ser muito benéficas para qualquer organização, mesmo quando isso ocorre junto com alguma forma de tensão. Contudo, só funciona bem quando se baseia no respeito mútuo e em pessoas que se sentem conectadas. ”

- Mads Ingholt, Desenvolvimento de liderança SVP, Grupo Mäersk.

Porque os conflitos de tarefas são considerados úteis e os conflitos pessoais, o oposto. ³ O problema é garantir que as diferenças permaneçam relacionadas à tarefa em questão e não se espalhem para conflitos pessoais ou 'ataques, 'Para então se espalhar por toda a equipe.

O que os gerentes podem - ou nós mesmos, como membros da equipe - o que fazer para evitar uma espiral? A gestão de conflitos nas organizações está alicerçada em diagnósticos e intervenções. ⁴ Para desenvolver boas intervenções, devemos saber como, mais precisamente, conflitos espalhados por toda a equipe, qualquer time.

Nós achamos, ao longo de muitos anos de pesquisa e trabalho com empresas, que, a menos que os gerentes ajam rapidamente, um conflito pode se espalhar em semanas ou dias - ou ainda mais rápido - para uma equipe inteira. Os conflitos não resolvidos nunca desaparecem:como o herpes, eles ficam com uma equipe para sempre, e pode explodir em qualquer ponto. É importante que todos os gerentes percebam que um conflito sempre começa em uma díade, tensão entre duas pessoas, e pode escalar para partes da equipe e, eventualmente, para toda a equipe.

A análise da pesquisa nos mostrou que, uma vez que o conflito é iniciado, ele passará por três estágios:O primeiro estágio é a construção de uma coalizão pelos membros originais da equipe que não concordam sobre como proceder. Os conflitos são, na verdade, provavelmente catalisará ou ativará coalizões que ainda não existam ou não sejam salientes. O segundo estágio é quando outros membros da equipe são infectados por meio de um processo de contágio emocional. Quando as emoções negativas surgem de conflito interpessoal dentro de uma equipe, principalmente devido a incompatibilidades percebidas, essas emoções se espalham facilmente - e mais facilmente do que as emoções agradáveis. O terceiro estágio é marcado por uma convicção crescente de membros da equipe não afetados anteriormente de que eles precisam se juntar ao conflito, tomar partido para proteger os seus próprios interesses ou o resultado do projecto. Isso decorre da interdependência inerente às equipes, em oposição a pessoas que trabalham individualmente. Os membros da equipe naturalmente sentem responsabilidade e preocupação por outros membros da equipe, a organização e o resultado.

Esses estágios levam ao envolvimento de conflito comportamental, como mostramos na Figura acima. Nosso novo modelo para escalada de conflito ilumina como os conflitos são transmitidos para outros membros da equipe por meio do comportamento dos membros da equipe já envolvidos.

Os gerentes devem considerar muitos fatores diferentes quando estão pensando sobre a velocidade e intensidade com que um conflito se desenvolverá e se espalhará:composição da equipe, relações de poder, tipos de personalidade, tipo de tarefa e interdependência, redes, tamanho da equipe, a natureza do conflito e sua importância, e a proximidade dos membros da equipe.

Considere um conflito típico em uma sala de diretoria corporativa. Um membro da equipe propõe uma ideia. Outro membro da equipe discorda. Outros membros da equipe ouvem esta discordância, mas ainda não expressaram opiniões ou tomaram partido - seu nível de envolvimento é baixo. O conflito é principalmente diádico, conflito interpessoal entre o membro com a ideia e o membro discordante.

Na próxima reunião da equipe, esses mesmos dois membros continuam a discordar. Um membro, que é amigo pessoal do membro que apresentou a ideia, salta para o debate, fornecendo o primeiro exemplo de contágio de conflito. Um conflito inicial envolvendo apenas alguns membros começa a infectar outros membros. Outro membro, depois de pesar os argumentos de ambos os lados, eventualmente decide que o membro que apresenta o contra-argumento tem o caso mais forte e endossa esse lado. Coalizões claras começam a surgir.

Contudo, ainda pode haver membros que ainda não foram atraídos para o conflito. Eles podem ainda não se importar o suficiente para se envolver ou podem até não estar cientes do conflito. Neste ponto, há um nível moderado de envolvimento de conflito dentro da equipe, mas o conflito ainda não atingiu o nível de equipe:ainda existem diferentes níveis de envolvimento no conflito.

À medida que essas facções começam a tomar partido em outras questões - fora do ponto original do conflito - as tensões podem começar a explodir entre os subgrupos. Esses sentimentos negativos (vibrações) podem se espalhar, infectando até mesmo os membros que tentaram manter distância do conflito. Mesmo os membros inicialmente não envolvidos podem começar a exibir comportamentos de conflito, como discutir, levantando suas vozes, e portas batendo. À medida que o contágio do conflito continua, problemas que podem afetar os resultados para todos os membros da equipe, como justiça, pode se tornar mais saliente. Quando isso acontecer, os demais membros da equipe podem se envolver, trazendo um conflito total dentro da equipe.

Desenvolvemos cinco recomendações para ajudar as pessoas a gerenciar o conflito da equipe.

• Se houver um conflito em sua equipe, suponha que ele se espalhará. O conflito sempre começa entre duas pessoas, mas muitas vezes não fica lá. O conflito individual se transforma em contágio parcial quando outros membros da equipe tomam partido. Às vezes, eles o fazem em torno de um objetivo. Em outras ocasiões, relacionamentos pessoais ou ambições entram em jogo. Se você notar um conflito se espalhando e puxando os membros da equipe por outras razões que não as opiniões puras sobre as tarefas - em outras palavras, as pessoas estão do lado de amigos ou usando o conflito para promover agendas pessoais - provavelmente é hora de intervir. Um almoço na hora certa ou uma reunião sem restrições podem ajudar. Uma reorganização para separar as partes beligerantes, mas um não visto como um rebaixamento por qualquer um, é outra opção.

• Não presuma que você tem muito tempo. Nossa experiência é que o conflito pode surgir entre duas pessoas e se espalhar em semanas, dias, horas, ou até menos.

1. No nível de contágio parcial, o conflito já está afetando moderadamente os resultados da equipe. Alguns membros da equipe que estão menos confortáveis ​​com o conflito podem começar a verificar, fisicamente ou intelectualmente.

2. Uma vez que um conflito se espalha para uma equipe inteira, torna-se impossível alguém ficar fora do conflito. Quando os conflitos chegam a esse estágio, o trabalho em mãos, a razão de ser da equipe, está sofrendo imensamente.

• Antes de intervir, tente entender o verdadeiro problema. Para cada pessoa, a luta pode ser sobre algo diferente, e você pode ouvir diferentes interpretações sobre o nível de conflito. Talvez seja um desprezo pessoal, de um ano atrás, isso ainda irrita. Ou, muito provavelmente em uma equipe poderosa de executivos ambiciosos, uma ou ambas as pessoas podem estar tentando alavancar empurrando a outra para baixo. Encontramos esse conflito de processo, que envolve conflito sobre questões aparentemente mundanas, como onde uma reunião será realizada, muitas vezes é um sinal de uma luta de poder subjacente. O pior, não produtivo, os conflitos são sempre afetivos e pessoais onde há animosidade, em oposição a conflitos relacionados à tarefa em questão e possíveis soluções para um problema. Esteja particularmente alerta para os primeiros tipos de conflito desde o início e crie um ethos baseado no respeito mútuo, inclusão e compromisso com metas superiores.

• Considere separar fisicamente os membros da equipe. Os conflitos se espalham por contágio emocional - e embora não estejamos descartando o fato de que a emoção pode se espalhar virtualmente devido a mensagens não filtradas (ou seja, no Facebook, e-mail ou mídia social) - a pesquisa sugere que o contágio emocional acontece mais facilmente quando as pessoas estão fisicamente juntas. Grupos trabalhando remotamente tinham menos probabilidade de serem vítimas de conflitos disfuncionais. Fora de vista, fora da mente ainda funciona.

• Esteja ciente de seus próprios preconceitos e fraquezas. A liderança sempre começa dentro de você. A pesquisa sugere que quando as pessoas intervêm em um conflito, muitas vezes acabam ficando do lado de uma das partes, exacerbando o efeito de coalizão. Saiba quando delegar a intervenção a uma parte mais neutra. Pessoas dentro de sua empresa com habilidade em resolução de conflitos, naturalmente ou por treinamento, são um grande trunfo. Você também pode se beneficiar em saber, e usando, diferentes estilos de lidar com conflitos interpessoais, como integração, dominando, evitando, retirando-se, comprometimento e resolução de problemas.

Discussões de mente aberta em um clima de confiança e segurança psicológica precedem a maioria das boas abordagens e decisões. Gestores que ajudam suas equipes a ver além de questões pessoais e posicionamento, coloque objetivos superordenados à frente, se os objetivos são para a organização, a comunidade, ou sociedade.

Este artigo é baseado no trabalho premiado "Contágio de conflito:Uma perspectiva temporal multinível sobre o desenvolvimento de conflito dentro das equipes", publicado em International Journal of Conflict Management , com Karen E. Jehn, Sonja Rispens, Karsten Jonsen, e Lindred Greer. Vol. 4, 2013