Trabalho em equipe sênior brilhante

Por John Sutherland

Um grande número de empresas tem uma lacuna entre a estratégia adotada e o que realmente acontece no dia a dia. Tanto é que tem até uma frase própria no mundo da consultoria - “o fosso entre a retórica e a realidade”. Neste artigo, John Sutherland discute como preencher a lacuna entre o ciclo operacional e o de política e obter um trabalho brilhante da equipe sênior nas organizações.

Dave foi o quinto CEO da empresa em muitos anos. Ele duraria? Eles haviam escrito seu nome com giz na porta de seu escritório, então ele não tinha começado da melhor maneira. Mas Dave era resistente e pronto para um desafio. Tão bem, como acabou.

Fazendo o inventário

Dave fez a coisa certa e levou dois meses para entender o negócio que havia assumido. Compreensível, sua pergunta urgente era por que os quatro CEOs anteriores foram convidados a se demitir? O Conselho disse a ele que não estava "pronto para isso", mas o que "era" nunca havia sido especificado de forma satisfatória. Algo estava errado e ele sentiu o cheiro de um rato. Ele me pediu para ajudá-lo a descobrir o problema e corrigi-lo na fonte. O tempo estava passando para sua primeira revisão de seis meses.

O problema, acabou, foi duas vezes. Em primeiro lugar, havia uma pessoa sênior na equipe, Barry, quem foi o primeiro CEO, que foi o “avô” técnico de seu processo. Ele não queria um chefe e fez suas próprias coisas, independentemente das decisões tomadas pela equipe sênior. Em segundo lugar, o trabalho da equipe sênior era terrível e não fornecia a liderança de que a empresa precisava para se recuperar e sair da crise, lado ensolarado para cima.

Uma empresa não pode ter duas cabeças

Primeiras coisas primeiro. Uma empresa não pode prosperar com duas cabeças. Isso nunca funciona bem. Você tem que ser capaz de chegar a um acordo como equipe sênior e manter a linha. Discordar fortemente a portas fechadas é bom, mas uma vez que as portas se abrem, tem que haver acordo, coerência e conformidade. Barry tinha redes informais que contornavam os controles formais de gerenciamento e confundiam as pessoas no galpão de engenharia. Quem eles devem ouvir? Mas, porque ele foi o fundador da tecnologia, os três CEOs anteriores se sentiram incapazes de removê-lo, por medo de perder uma entrada crítica de tecnologia, daqui para frente. O entendimento de Dave era que eles precisavam maximizar o valor comercial de sua tecnologia atual, não desenvolver mais, e conduzem a uma saída para seus investidores, não continuar sua história de gastos com P&D. Então Barry saiu e um grande freio de mão foi liberado.

Foco na Equipe Sênior

O segundo problema provou ser mais complicado de resolver. As reuniões ficaram atoladas em detalhes operacionais e foram vistas por todos como não agregando valor. Eles também eram incrivelmente chatos. Na primeira reunião de que participei, havia 10 pessoas sentadas em volta de uma grande mesa, revezando-se para dar uma atualização sobre o progresso (ou falta de progresso) em seus objetivos mensais. A morte por PowerPoint era galopante, então respiramos. Eles estavam no ciclo operacional do mapa estratégico de processos. (veja o modelo de ciclo operacional) Vamos ser claros. Eles sabiam qual era seu objetivo estratégico - tornar a tecnologia atual comercialmente bem-sucedida e sair de seus investidores em três anos. Mas na sala você pode ser perdoado por pensar que o foco principal do negócio era falar sobre a falta de progresso em relação ao plano em 27 objetivos altamente táticos, cada um com muitos detalhes.

O Ciclo Operacional

Depois de vinte e cinco anos trabalhando em consultoria, a maior surpresa para mim ainda é o grau em que as equipes seniores (em todo o mundo) passam uma quantidade desproporcional de tempo no ciclo operacional. Esta é a fase em que estamos focados em colocar em prática os planos e objetivos que foram definidos pelo CEO / Conselho / Equipe Sênior. É a fase de "fazer" do ciclo de negócios em que trabalhamos na empresa, não no negócio. E não há nada de errado nisso. Todos nós precisamos expor nossa estratégia ao risco de ter sucesso, tomando ações inteligentes com os recursos disponíveis. Mas por si só não é suficiente. Tem que haver um equilíbrio entre fazer o que dissemos que faríamos e ficar de olho em refinar nossa abordagem e nossas aspirações para o futuro, também conhecido como o ciclo de política.

Algumas empresas ficam presas em um ciclo operacional. O de Marc foi um bom exemplo. A cada trimestre, eles heroicamente conseguiam quase atingir sua previsão, dando tapinhas nas costas por seus esforços. Melhor do que não acertar os números, como sabemos, mas eles ficaram consternados quando eu disse a eles que lutar para se livrar de uma lacuna de receita no final de cada três meses não era a mesma coisa que liderança. Eles estavam em constante modo de recuperação. Sim, eles estavam "no plano" (de certa forma), mas o futuro a médio prazo parecia mais igual - uma corrida frenética em direção a um número que sempre parecia impossível de atingir.

A divisão de Marc foi um caso notável, mas reserve um momento para verificar o foco do seu próprio trabalho em equipe. Qual porcentagem do seu tempo de reunião é dedicada a atualizações de projetos e relatórios operacionais de diretores / gerentes individuais? Para muitas empresas, é superior a 75%. E nesses negócios, quando perguntamos onde está o trabalho do ciclo de políticas, eles apontam para itens na agenda que fazem referência a temas futuros. O problema é que eles nunca parecem encontrar tempo para chegar a esses itens porque o urgente substitui o importante, tempo após tempo, e o item futuro é mais uma vez adiado para mais algumas reuniões, antes de abandonar completamente a agenda alguns meses depois. As reuniões da equipe de Marc foram apanhadas em um padrão comum de hackear através da selva de vegetação rasteira operacional. De vez em quando, precisamos escalar uma árvore próxima para verificar se ainda estamos indo na direção certa. “Selva errada” não é o grito que você quer ouvir quando está trabalhando todas as horas possíveis e sua família está reclamando que você é mais um inquilino do que um pai.

O Ciclo de Política

Nesta fase, é muito fácil para uma equipe sênior cometer um erro clássico, um que Dave queria evitar. Um local externo é chamado para redefinir a direção estratégica e a equipe sênior desaparece em seu hotel favorito por alguns dias para definir a perspectiva e planejar o negócio. Nada de errado com isso, em si. O problema está na desconexão que geralmente ocorre no local externo. Na organização de Dave, eles se acostumaram com a saída da equipe sênior do local. Eles faziam isso duas vezes por ano e faziam isso nos três anos anteriores. O problema é que era como se existissem dois mundos diferentes. Um mundo, no hotel, onde o pensamento empresarial primitivo ocorreu, considerando a visão (uma declaração de um futuro desejado em 3-5 anos com uma medida de resultado objetivo para que saibamos se estamos fazendo progresso) e a estratégia emergente (um plano de desdobramento sobre a melhor forma de alcançar a visão com os recursos disponíveis e em nosso contexto de mercado). Houve algumas belas ideias discutidas e acordadas nos anos anteriores, mas elas estavam desconectadas do mundo real dos negócios, onde o trabalho continuou normalmente. A equipe sênior voltaria, brilhando com deleite e clareza, mas rapidamente ficou frustrado com a falta de mudanças reais que se seguiram. Alguns meses depois e, de novo, o urgente operacional havia deslocado o importante estratégico e o próximo off-site foi planejado para redefinir o foco. Resultado líquido:nenhuma mudança real no negócio. E esse foi o segundo desafio que Dave herdou. (veja o diagrama de ciclo operacional e de política separado)

Dave não está sozinho. Um grande número de empresas tem uma lacuna entre a estratégia adotada e o que realmente acontece no dia a dia. Tanto é que tem até uma frase própria no mundo da consultoria - “o fosso entre a retórica e a realidade”. Muita fala e pouca ação, em outras palavras. Frustrante em todos os aspectos. A equipe sênior está aborrecida porque o resto da empresa não está conseguindo alcançá-la. O resto da empresa está frustrado porque a equipe sênior parece viver em sua própria nuvem fofa, flutuando acima do mundo real da rotina diária. Um casamento feito no Hades.

O modelo de laço duplo

Foi Chris Argyris quem primeiro apresentou ao mundo a ideia de unir esses dois mundos em um ciclo de aprendizagem intencional, na década de 1970. Às vezes, ideias antigas são as melhores. Sua primeira noção foi a mais convincente e direta. Sabemos que colocar um plano em ação trará problemas. Não funciona simplesmente traçar um plano; você tem que se adaptar à medida que aprende o que funciona. Portanto, Argyris sugeriu que nos concentrássemos nesses desvios do plano como um processo de aprendizagem intencional. Cada vez que falhamos, aprendemos um pouco mais. Cada ciclo de aprendizagem nos ajuda a refinar nossa abordagem até, eventualmente, ganhamos domínio na execução de nossa estratégia. Como todas as idéias revolucionárias, é ao mesmo tempo elegante e profundo. Pegue os próprios problemas que frustravam as equipes seniores no passado e converta-os em um ciclo de melhoria contínua. Brilhante. (ver modelo de laço duplo)

Armadas com essa ideia nova, as equipes seniores podem voltar de seus locais externos com uma direção coerente, sabendo muito bem que haveria uma curva de aprendizado íngreme sobre como fazer isso funcionar na prática, e, em seguida, começou a garantir que sua organização fosse ágil o suficiente para continuar se adaptando até que o caminho a seguir se tornasse confiável, prático e acionável. Depois de definir ações delegadas para a organização, eles ficaram atentos ao feedback do ciclo operacional sobre como atingir seus objetivos da maneira mais eficaz em termos de tempo. Você tem que arredondar o número inteiro de oito ciclos operacionais e de políticas muitas vezes, antes que o caminho a seguir fique claro.

Como Dave disse a sua equipe, sabemos que precisamos impulsionar a comercialização de nossa tecnologia atual, mas ainda temos que descobrir como fazer isso muito bem, portanto, nossa tarefa principal é aprender. Sim, queremos fazer vendas, mas a maior prioridade é o aprendizado rápido. E foi então que a organização se inclinou em seu eixo. Todos nós sentimos isso. Depois disso, as reuniões de sua equipe sênior estavam repletas de debates sobre o que estava funcionando e, igualmente importante, o que não estava funcionando. Em vez de se perder nos detalhes operacionais de cada projeto, como eles tinham antes, eles se treinaram para permanecer na área sombreada entre os ciclos de política e operacionais, onde mantiveram a tensão entre sua visão de alto nível e sua realidade atual. E isso requer alguma prática para ser alcançado. Muitas equipes “adormecem” e confundem o aprendizado rápido intencional com o mero cumprimento de um objetivo definido. O primeiro sempre aprimora sua habilidade de alcançar sua visão com elegância. A última apenas marca outra tarefa na lista de tarefas pendentes. Apenas mais um dia de tolo ocupado fermentando. Ficar na área sombreada é um processo estratégico; a dança que se desenrola entre o futuro que estamos criando e a realidade atual com a qual estamos lidando; e essa, quando alcançado, é um trabalho brilhante em equipe sênior.

Quanto a Dave, ele assumiu a função de CEO e agora tem total apoio de seu Conselho. O negócio se transformou sob sua liderança e eles devem sair em 18 meses. No dia em que substituiu seu nome a giz por uma placa impressa adequada, ele me ligou. Essa foi uma chamada divertida.