Gerenciando Pessoas em Fusões e Aquisições Parte 1:Razões e realidade

Por Guido Stein e Marta Cuadrado
Na Parte Um deste artigo, abordaremos uma série de questões relacionadas a fusões. Primeiro, veremos os principais motivos pelos quais as empresas decidem adotá-los e os motivos pelos quais muitas falham. Segundo, vamos considerar as inevitáveis ​​realidades associadas às fusões. A Parte Dois está disponível na próxima edição.

“Dê os passos certos; tome-os com rapidez suficiente; preparar as pessoas para viver com os problemas que permanecerão ” - P. Pritchett

A seguinte declaração é atribuída a Warren Buffet:

“Nosso método é muito simples. Nós apenas tentamos comprar empresas com uma economia subjacente de boa a excelente, administradas por pessoas honestas e capazes, e comprá-las a preços razoáveis. Isso é tudo que estou tentando fazer ”.

O objetivo deste artigo é justamente considerar a dimensão humana das fusões e aquisições e a forma como esses processos impactam as pessoas. No corpo substancial da literatura científica que existe sobre este tópico, autores discutem as regras e fórmulas "mágicas" que levam a uma aquisição bem-sucedida, fundamentando seus argumentos em evidências empíricas. ¹ Uma das primeiras conclusões que podem ser tiradas do exame desta literatura é que os autores citam uma grande variedade de evidências empíricas em cada caso, e que esta evidência serve para apoiar diferentes, e mesmo contraditório, teses sobre os principais aspectos e elementos da aquisição de empresas. As racionalizações são feitas a posteriori e procuram oferecer regras, Ou alguma coisa parecida. Eles devem ser tomados como amplas aproximações, mas aponte na direção certa. Como resultado, talvez sejam mais úteis para aqueles cujo trabalho envolve a ação do que para acadêmicos preocupados com o rigor científico.

Na Parte Um desta nota técnica, trataremos de uma série de questões relacionadas a fusões. Primeiro, examinaremos os principais motivos pelos quais as empresas decidem adotá-los e os motivos pelos quais muitas falham (Seções 1 e 2). Segundo, consideraremos as inevitáveis ​​realidades associadas às fusões (Seção 3). A Parte Dois está disponível na próxima edição.

As aquisições afetam todos os envolvidos em um grau ou outro. Eles não são transações neutras em nenhum sentido:não de um financeiro, imposto, jurídico, perspectiva operacional ou comercial, e, especialmente, não em termos de como eles impactam as pessoas em ambas as empresas envolvidas e outras partes interessadas (acionistas, fornecedores, clientes, etc.).

Para muitas empresas, fusões por aquisição tornaram-se uma estratégia recorrente para lidar com a concorrência, ganhando participação de mercado, ou simplesmente garantindo sua sobrevivência. Seu impacto nos mercados de ações é observado dentro de horas, mas suas consequências para as pessoas que vivem por meio deles raramente são refletidas na mídia.

Ao lidar com esses problemas, vamos nos basear na experiência de gerentes que passaram por processos de fusão e fundamentar nossa discussão na literatura científica.

1. Fusões e aquisições:por que as empresas as realizam?

Uma fusão é a criação de uma nova empresa que é formada pela combinação dos ativos e passivos das empresas incorporadas. De acordo com vários relatórios emitidos por grandes empresas de consultoria, mais de 60% das fusões acabam fracassando a longo prazo, o que faz com que as empresas envolvidas percam espaço em termos de posicionamento no mercado, perdendo negócios, e até mesmo desaparecendo em alguns casos.

A razão mais básica para realizar uma fusão é ajudar a transformar as operações de negócios de uma empresa incorporando novos produtos, serviços ou talentos. Em outros casos, o objetivo é expandir determinadas operações em economias em rápido crescimento e aproveitar a oportunidade que elas apresentam. As fusões podem parecer uma opção atraente, pois obter resultados semelhantes por outros meios exigiria mais tempo e esforço. Em muitos casos, as empresas também veem as fusões como uma forma de aumentar sua participação no mercado.

Se as fusões são estratégicas, financeiro ou operacional, os motivos que mais frequentemente impelem as empresas a empreendê-los podem ser resumidos da seguinte forma:

1. Busca da liderança de mercado:a velocidade com que alguns setores estão evoluindo leva as empresas a buscarem novas parcerias para conquistar clientes e evitar o fechamento do mercado.
2. Diversificação geográfica:para testar a capacidade de seu modelo de negócios, obtendo acesso a diferentes canais de vendas e mercados emergentes.
3. Razões financeiras:para aumentar o fluxo de caixa, melhorar a estrutura de capital, ou reduzir o custo da dívida.
4. Como forma de aumentar o capital, a fim de reduzir ativos e melhorar o índice de solvência da empresa, integrando produtos e serviços complementares.
5. Busca de sinergias relacionadas à produção (redução de custos, melhorou a receita dos lucros, etc.) ou sinergias financeiras (benefícios fiscais, menor custo de capital, etc.).
6. Acesso a novas ideias, tecnologias e talento.
7. Busca de oportunidades para aumentar o bem-estar e a segurança dos acionistas em tempos de crise.
8. Motivações pessoais (ego, alcançar poder ou um salário mais alto) ou especulação por parte dos líderes da empresa.

2. Razões pelas quais as fusões e aquisições falham

De acordo com o professor J. R. Pin, “Mania de fusões” é o uso excessivo de fusões e aquisições como meio de alcançar o crescimento e a expansão dos negócios. ⁴ Como indicamos na seção anterior, excesso de saldos de caixa e interesse em buscar crescimento contínuo são alguns dos motivos que levam as empresas a adquirir outras organizações. Mas esses negócios são sempre lucrativos? Apesar da expectativa de sucesso retumbante que prevalece durante o processo de negociação, a resposta é não.

Uma fusão é vista como tendo fracassado quando, no curto prazo, o valor da empresa realmente diminuiu em vez de aumentar. O valor padrão fornecido para a perda de negócios após uma fusão varia de 5 a 10%, embora em alguns casos seja ainda maior (veja o Anexo 1 acima). Por que as devidas diligências ⁵ investigações e outras análises pré-fusão incapazes de prever tais perdas?

Fusões e aquisições envolvem custos "ocultos" ou "áreas cinzentas". De acordo com alguns especialistas, incluindo Shippee, ⁶ esses custos surgem porque o elemento humano - o que Shippee chama de “fator X” - é negligenciado. As pessoas que compõem as organizações envolvidas podem desempenhar um papel fundamental na agilização do processo e na mitigação de quaisquer efeitos traumáticos, ajudando a inclinar a balança que mede o sucesso de uma fusão de uma forma ou de outra. O tipo certo de comportamento aumenta as chances de sucesso a longo prazo.

Os efeitos traumáticos experimentados são geralmente identificados como "síndrome da fusão". Eles incluem sentimentos mistos - ansiedade, frustração, decepção e incerteza - bem como tensão entre indivíduos e grupos nas organizações que estão passando pela fusão. O impacto emocional do processo de mudança leva a um fluxo lento de pessoas-chave deixando a empresa, afetando adversamente sua atividade cotidiana. Em um clima marcado por 'ruído' interno, falta de motivação, e uma sensação de mal-estar, as pessoas se concentram em proteger seus empregos, em vez de, por exemplo, cuidando dos clientes. Esses comportamentos resultam em perda de negócios (principalmente clientes e fornecedores) e talentos. Ao mesmo tempo, porque eles têm medo de cometer erros, os responsáveis ​​pela fusão param de tomar decisões que, embora envolvam um certo grau de risco, são provavelmente no melhor interesse da empresa.

As pessoas muitas vezes esquecem que as fusões envolvem mais do que apenas adquirir ativos ou tecnologia, aumentando a participação de mercado, ou incorporar o talento de outra empresa. O que torna esses processos tão complexos é a necessidade de integrar duas estruturas organizacionais e fazê-las funcionar, e combinar estilos diferentes, força de trabalho, processos e culturas. É aqui que a dimensão humana da fusão se torna tão importante. Deixando de lado que uma fusão pode fracassar porque a empresa adquirida não foi totalmente verdadeira, um estudo sobre fusões e aquisições realizado pela KPMG ⁷ identifica as principais causas do fracasso desses negócios, enfatizar que um descompasso cultural entre as empresas envolvidas pode ser uma das razões fundamentais. Outras causas incluem a falta de liderança definida, má implementação do plano de fusão, resistência à mudança, falta de motivação dos funcionários, comunicação pobre, e perda de talentos-chave. Quando uma fusão é realizada, o objetivo é gerar sinergias suficientes para apresentar ao mercado de uma forma clara, argumento conciso sobre o motivo pelo qual a entidade resultante da fusão será mais produtiva e apresentará melhores resultados em menos tempo. As sinergias deste tipo são orientadas para a redução de custos, e as revisões de due diligence enfocam a identificação de tais sinergias. Consequentemente, pessoas e fatores com um componente mais qualitativo - aspectos que demoram mais para avaliar e gerenciar e cujo impacto econômico é menos aparente no curto prazo - não recebem a devida consideração. Os mercados de capitais parecem não ter o tempo e a paciência necessários para levar essas questões em consideração.

Quando uma fusão é realizada, o objetivo é gerar sinergias suficientes para apresentar ao mercado de uma forma clara, argumento conciso sobre o motivo pelo qual a entidade resultante da fusão será mais produtiva e apresentará melhores resultados em menos tempo.

As reflexões do gerente de operações de uma prestadora de serviços que foi adquirida por uma construtora em 2012 ilustram esse problema. Embora sua visão seja subjetiva, aponta para uma situação muito real:

“Incorporar uma empresa de serviços envolvida na manutenção de sistemas (X), com bastante suporte tecnológico, em uma empresa com uma filosofia puramente de concreto e tijolos é um processo que, se não for tratado adequadamente, pode se transformar em um verdadeiro desastre de trem. Na X construímos um relacionamento próximo com nossos clientes (órgãos responsáveis ​​pela gestão da infraestrutura mantida pelas prefeituras, Comunidades autônomas da Espanha, e ministérios do governo). Essas relações foram desenvolvidas por meio de representantes de área e equipes de pessoal técnico altamente especializadas, organizado para lidar com as verificações periódicas e quebras nos vários sistemas. Fui responsável pelos sistemas de três turnos montados para garantir atendimento 24 horas em todas as cidades onde operávamos. Se o controlador dos semáforos em um cruzamento específico falhar, o problema precisa ser tratado com urgência e eficiência. O mesmo é verdade quando há um incidente envolvendo a iluminação pública em uma cidade ou iluminação em um túnel ”.

“As duas empresas tinham filosofias de trabalho muito diferentes. A construtora, que não tinha departamento de tecnologia, focado na rentabilidade de cada projeto individual. A sua filosofia baseava-se principalmente na “habilidade” dos seus responsáveis ​​pela construção em obter betão e outras unidades de construção ao melhor preço e com o menor prazo de entrega possível. Após a fusão, Representantes de área de X, representantes de vendas reais que estavam muito engajados em suas áreas, foram substituídos por gerentes de construção de mão fechada com um estilo de liderança autoritário. Isso teve uma série de consequências imediatas:uma greve dos serviços técnicos, multas e penalidades impostas por agências governamentais devido ao mau serviço (avarias que não foram tratadas em tempo oportuno), funcionários desmotivados, demissões, a contratação de pessoal técnico substituto com pouco talento e know-how, sistemas de controle obsoletos para salas de controle devido à falta de investimento em P&D, e assim por diante".

Os fatores humanos e culturais só passam a ser o foco das atenções quando se defende ao mercado as sinergias a serem obtidas com uma fusão (e esta mudança de enfoque não ocorre em todos os casos). No entanto, esses são os fatores mais prováveis ​​de fazer com que negócios desse tipo fracassem. Por que essas questões geralmente não são tratadas de maneira apropriada e oportuna? Vamos ver o que o diretor técnico de uma multinacional de TI tem a dizer:

“Depois de completar três aquisições, minha própria empresa foi adquirida. Tudo isso aconteceu em três anos. O ponto que gerou muito conflito foi a diferença de termos e condições de emprego entre as duas estruturas. Quando fomos adquiridos, a nova empresa tinha um acordo coletivo com termos mais vantajosos para os funcionários, incluindo melhores horários de trabalho, mais tempo de férias, salários mais altos, e assim por diante. Vivemos com essas diferenças por meses e meses, o que prolongou a agonia porque era um lembrete constante de que éramos nós que tínhamos sido adquiridos. Isso nos fez sentir como funcionários de segunda classe. Acho que as equipes poderiam ter sido integradas de forma mais rápida e eficaz se, desde os primeiros estágios, eles fundiram os conselhos de empresa das duas empresas e estabeleceram um acordo coletivo com os mesmos termos para todos os funcionários. Parece óbvio que essa era a coisa certa a fazer, mas o fato é que eles permitiram que essa distinção entre funcionários durasse muito tempo ”.

Compreender como os funcionários veem o novo contexto não deve ser complicado. Contudo, apesar das ferramentas à sua disposição, as empresas tendem a:

• realizar revisões de due diligence que não incluem análise suficiente de fatores culturais e organizacionais;
• buscar estratégias complexas que desaceleram os processos e dificultam sua definição e comunicação;
• delegar a gestão do processo principalmente a especialistas da área financeira e especialistas em questões jurídicas e tributárias;
• carecem das informações necessárias para a tomada de decisões operacionais que contribuam para moldar a nova estrutura corporativa.

2.1. Uma fusão pode ser mais eficiente?

É difícil determinar a proporção exata de talento que é "perdido" após uma fusão. Por uma coisa, a perda de talento não pode ser entendida simplesmente em termos do número de pessoas que deixam voluntariamente a organização resultante durante ou após o processo. É preciso também considerar o talento que tem sido “vítima das sinergias” e, mais importante, o talento desmotivado e descontente que permanece - isto é, pessoas que, embora sintam que suas carreiras foram prejudicadas e suas expectativas frustradas, decidir por um motivo ou outro não sair da empresa. Este é um custo oculto e frequentemente um que ninguém quer estimar. As seções a seguir oferecem algumas sugestões para gerenciar o processo de fusão.

2.1.1. Estabelecer um Comitê Interdisciplinar de Fusão ou Integração em Tempo Integral

Este time, formada por representantes das principais áreas envolvidas, deve servir como um fórum onde os participantes podem contribuir com diversos pontos de vista. O objetivo do comitê, orientado para a implementação da fusão, é focar a atenção em decisões que proporcionam estabilidade dentro da empresa e ajudam a criar oportunidades. Para reforçar sua autoridade, o comitê deve ser supervisionado por uma figura (geralmente da empresa adquirente) cuja liderança é indiscutível. Sua função é garantir que as decisões sejam tomadas em bases objetivas e salvaguardar os interesses de todas as partes afetadas (ver Figura 1 abaixo).

Comitês desse tipo devem procurar:

• comunicar o que sabem assim que souberem;
• reconhecer incógnitas e definir limites de tempo para a tomada de decisões;
• tratar as pessoas com justiça e respeito;
• agir rapidamente para integrar processos;
• reforçar a visão da empresa, seus valores, e os objetivos a serem alcançados.

Subcomitês para áreas afins - compostos pelos indivíduos mais talentosos das duas empresas e subordinados ao comitê - também devem ser constituídos. Os subcomitês devem gerenciar informações importantes, focando em questões como os critérios a serem seguidos após a fusão para lidar com clientes específicos absorvidos pela carteira da empresa adquirente, e como garantir que o serviço não seja afetado; quais recursos humanos e técnicos são estrategicamente importantes e necessários; e como liderar equipes de forma integrada. O objetivo principal é prevenir decisões e ações que levem a conflitos que se tornam cada vez mais intratáveis ​​à medida que a fusão avança.

2.1.2. Realize uma abordagem abrangente, Análise integrativa antes da fusão

O negócio deve ser preparado com tempo suficiente para maximizar as chances de sucesso e minimizar os efeitos prejudiciais. Além de focar em finanças, comercial, aspectos operacionais e relacionados a sistemas, tempo adequado deve ser dedicado ao estudo dos seguintes pontos em detalhes suficientes:

A missão e os valores. É aconselhável colocar esses princípios por escrito, veja como eles diferem daqueles da empresa adquirida, e planejar ações de curto e longo prazo que facilitarão a transição de uma cultura para a outra.

A nova estrutura e organograma. Na medida do possível, os planos devem especificar quem a administração deseja colocar em cada posição. É útil ter um Plano B para cada posição e contemplar uma saída digna para aqueles que ficarão de fora.

Outro objetivo desses processos preliminares é analisar cenários possíveis e identificar custos ocultos bem antes da data de fechamento do negócio. A ideia é realizar uma maturação, exame equilibrado do que cada empresa faz de melhor para, posteriormente, colocar na mesa o operacional, aspectos comerciais e culturais que estão por trás da integração (consulte o Anexo 2 acima).

Essas análises precisam ser profundas o suficiente para detectar o tipo de anomalia que geralmente só é diagnosticada (e seus efeitos negativos notados) depois que os acordos para a fusão foram finalizados. A Figura 2 mostra como a intensidade dos conflitos e o número de incidentes são inversamente proporcionais à amplitude e profundidade da revisão realizada. (veja a figura 2 abaixo).

2.1.3. Intensificar a comunicação descendente

A comunicação é um aspecto fundamental de qualquer fusão. Se manuseado corretamente, pode ter um impacto positivo no número de empregos. Assim que rumores de uma fusão começarem a circular, funcionários e gerentes tendem a começar a pensar em questões como "Como meu trabalho será afetado?" e "Ainda haverá um lugar para mim?" Os departamentos de comunicação e recursos humanos devem, portanto, tomar ações coordenadas que se concentrem principalmente nos indivíduos afetados, prazos, a mensagem transmitida e seu tom. O mesmo tipo de trabalho precisa ser feito com outras partes interessadas, incluindo a mídia, clientes, e assim por diante. O plano de comunicação deve buscar explicar o objetivo, os estágios da fusão, e as circunstâncias e o contexto do negócio. Deve também abordar os riscos envolvidos de forma positiva e definir as medidas que serão tomadas para mitigá-los. O objetivo é reduzir a incerteza por falta de informação que existe inevitavelmente em qualquer fusão por aquisição. Atenção especial deve ser dada às mensagens comunicadas ao departamento de atendimento ao cliente, devido ao seu papel fundamental em garantir que a fusão não resulte em queda nas vendas e perda de clientes.

A pior coisa sobre os problemas de comunicação é que eles tendem a ter um efeito indireto. Para garantir a eficácia da comunicação durante o processo de fusão, os seguintes princípios devem ser levados em consideração:

• A comunicação deve ser rápida, honesto e frequente.
• Use todos os canais de comunicação disponíveis. Gerenciar rumores e reações online.
• Escolher os assuntos com cuidado:omitir também é uma forma de informar.
• As mensagens devem se concentrar na mudança e no progresso.
• Envolva os funcionários no processo:peça feedback e use-o para fazer melhorias.
• Não esconda o fato de que surgirão problemas. Deixe as pessoas saberem que os problemas serão resolvidos com a ajuda de todos os envolvidos.

2.1.4. Facilite a mobilidade interna

As recolocações podem ser uma forma de mitigar o efeito mais dramático das fusões:as demissões. Nas circunstâncias certas, processos de seleção interna podem fazer parte da solução. É aconselhável realizar uma avaliação dos colaboradores e uma análise da estrutura organizacional para identificar formas alternativas de lidar com as sobreposições que resultarão da fusão. Ao realizar este processo, os departamentos envolvidos na reestruturação também devem levar em consideração outras questões que preocupam os funcionários e ser capazes de responder à pergunta “O que eu ganho com a fusão?” Para funcionários afetados, os seguintes problemas precisarão ser resolvidos:

• Cargo
• Papel na organização
• Cargo
• Patrão
• Equipe de colegas / colaboradores
• Escritório / local de trabalho
• Pagar
• Benefícios
• Carreira
• Futuro

A função do departamento de Recursos Humanos é atuar como intermediário
entre a empresa e os funcionários e evitar o surgimento de uma mentalidade de “vencedores e perdedores”.

2.1.5. Apoie e confie em humanos Gestão de Recursos

Uma fusão é um verdadeiro teste para o departamento de recursos humanos. Seu nível de envolvimento e desempenho mostrará se ele é ou não capaz de estar à altura da ocasião. O papel do departamento é atuar como um intermediário entre a empresa e os funcionários e evitar o surgimento de uma mentalidade de "vencedores e perdedores". Isso pode ser feito aplicando-se critérios objetivos de tomada de decisão e ferramentas comprovadas para promover a integração e evitar arbitrariedades. Esses critérios ajudam as pessoas a compreender as razões das decisões mais complexas que precisam ser tomadas.

3. A Realidade de um Processo de Fusão (por Aquisição)

A produtividade é prejudicada na medida em que as pessoas não têm certeza sobre seu futuro e, portanto, devem sair de sua zona de conforto para aprender e colocar em prática novas formas de fazer as coisas. Embora seja normal que o desempenho seja adversamente afetado no início, é importante agir com rapidez e adotar uma abordagem realista para gerenciar a situação.

Realidade um:há sempre um vencedor. Enquanto os proponentes de uma fusão argumentam, comunicar e insistir para que ambas as organizações saiam na frente, a realidade geralmente é bem diferente:existem, na verdade, nenhuma fusão de iguais, apenas aquisições. A empresa adquirente geralmente impõe sua política, valores, cultura e regras. Contudo, é o adquirente que mais perde ao fazer este tipo de abordagem:há sempre um preço a pagar por este tipo de ‘limpeza étnica’ em termos da marca que deixa nos que ficam.

Realidade 2:a dor é inevitável. Nada será o mesmo. A redundância leva a deslocamentos, redução da força de trabalho, e planos de ajuste da força de trabalho. Às vezes, os esforços para evitar infligir dor tornam-se inúteis e simplesmente atrasam a realização de sinergias de custos e melhorias nos processos. Embora a nova empresa possa acabar criando empregos no longo prazo, no curto prazo, é provável que haja demissões. Mudança no nível pessoal e organizacional leva à incerteza e gera uma sensação de desorientação, uma situação que muitas vezes só melhora com o passar do tempo.

Realidade 3:o sucesso depende em grande parte dos gerentes intermediários. A avaliação dos principais gerentes deve ser um foco de atenção da alta administração e um dos primeiros itens na agenda de recursos humanos durante uma fusão por aquisição. São os gerentes de nível médio que gerenciam a mudança e, ao mesmo tempo, administram os negócios. Seu envolvimento é essencial para que uma fusão seja eficaz. Se eles estiverem a bordo, tudo vai ficar melhor.

Realidade 4:Conselhos de empresa e sindicatos serão contra o processo. A menos que algo seja feito para mudar a situação - como entrar em negociações com eles antes mesmo de o processo começar - os conselhos de trabalhadores e sindicatos serão parte do problema, não faz parte da solução. A negociação eficaz depende da compreensão de sua posição no nível pessoal e no nível do grupo que representam. Suas necessidades críticas devem ser reconhecidas e gradualmente atendidas em troca do apoio adequado para o andamento da fusão. Finalmente, se um impasse for alcançado, eles devem ter uma saída digna.

Realidade 5:a integração cultural não é alcançada apenas por meio de fricção. As pessoas envolvidas na gestão de uma fusão por aquisição geralmente assumem que, uma vez que as pessoas das duas organizações estejam trabalhando juntas no mesmo lugar, a integração cultural acontecerá ao longo do tempo e com um certo grau de ‘atrito’. Contudo, não é apenas uma questão de tempo:as empresas devem se envolver totalmente no processo, e a gestão deve agir com base em critérios rigorosos, procedimentos simples. Se os líderes de uma fusão agirem com integridade, isso reduz a incerteza e a dor, levando a um aumento na eficiência (ver Figura 3 abaixo).

Realidade 6:As melhores pessoas têm oportunidades em outros lugares . As melhores pessoas também tendem a pegar o touro pelos chifres; não esperam o desenrolar dos acontecimentos para negociar com outras empresas. Se o objetivo é mantê-los na empresa, é importante agir rapidamente.

* A parte 2 deste artigo estará disponível na edição de maio / junho de 2016 da The European Business Review