Quando a democracia e a centralização se encontram na liderança

Por David De Cremer e Tian Tao

Os líderes empresariais enfrentam uma infinidade de desafios e um deles é encontrar a abordagem de liderança que beneficiaria a empresa e seus funcionários. Neste artigo, os autores elaboram sobre como a quantidade certa de democracia, misturado com a quantidade certa de centralização, faz uma estratégia de liderança eficiente e como ela é incorporada pela gigante chinesa das telecomunicações, Huawei.

Desde a eclosão da crise financeira, Abundantes debates estão sendo realizados para discutir o tipo de liderança necessária para organizar e direcionar as instituições financeiras para incorporar os interesses de todos os stakeholders disponíveis (e não apenas os interesses dos acionistas). Nos últimos anos, esses debates sobre a eficácia da liderança em institutos financeiros foram estendidos à liderança organizacional em outras indústrias (por exemplo, indústria automobilística), mas também na arena política como resultado dos resultados surpreendentes da eleição presidencial dos EUA de 2016 e do referendo Brexit no Reino Unido. Todos esses debates sobre liderança têm uma coisa em comum:se a democracia como ferramenta de tomada de decisão atingiu seus limites e se o poder centralizado é mais necessário. Com o medo de tomada de decisão mais centralizado, Contudo, existe que a cola social que une as sociedades e organizações será perdida. Esses debates, portanto, têm implicações importantes sobre como as organizações hoje em dia podem criar uma base sólida de pertencimento para seus funcionários, mas, ao mesmo tempo, alcançar o equilíbrio ideal entre ser uma autoridade democrática e uma autoridade centralizada de tomada de decisões.

As discussões atuais sobre a importância de os funcionários sentirem que pertencem à organização são motivadas pelo desejo de trazer de volta mais humanidade ao local de trabalho. Numa época em que os recursos financeiros são escassos, surgiu uma mudança em que a motivação dos funcionários precisa ser aprimorada mais por meios relacionais, como fazer os funcionários sentirem que são membros valiosos e inclusivos da organização. Especificamente, a liderança é cada vez mais reconhecida como um elemento organizacional que contribui significativamente para a identidade dos funcionários, e de preferência de forma que os pontos fortes e fracos desses funcionários sejam aceitos e trabalhados por seus líderes (ou seja, um foco na liderança compassiva). Esse ponto de vista é um pouco diferente de como as organizações geralmente pensam sobre a influência que os líderes podem exercer. A influência de um líder é geralmente reconhecida como tendo principalmente poder de decisão sobre como distribuir resultados (financeiros) valiosos e tangíveis. As limitações de olhar para a eficácia da liderança em termos de distribuições de resultados tangíveis são que (a) ela associa a liderança em demasia à noção de poder e (b) apresenta com muita frequência uma situação ganha-perde para os funcionários envolvidos. Ambas as questões de definir relacionamentos em termos de poder e decisões de alocação ganha-perde não contribuem para os sentimentos de pertencimento, mas criam sentimentos de exclusão.

UMA C ommon eu liderança C desafio no Oriente e no Ocidente?

Hoje, parece que este ponto de vista tradicional sobre liderança pode mover o centro das atenções novamente, especialmente à luz do debate se os sistemas democráticos de tomada de decisão devem ser sacrificados por outros mais centralizados. Os críticos apontam que, se isso acontecer, a ênfase na centralização minará os sentimentos de pertencimento e, portanto, representará uma ameaça à eficácia da liderança. É importante notar que este debate não está acontecendo apenas no mundo ocidental, mas um debate muito semelhante parece estar ocorrendo na Ásia, e mais especificamente na China. A China está transformando sua economia em uma mais voltada para os serviços e este tipo de transformação implica que a inovação está se tornando um ativo competitivo chave e para facilitar este processo as empresas precisam saber o que elas representam. Eles precisam criar culturas organizacionais nas quais os funcionários sintam que pertencem, para que possam representar os valores de sua empresa e, onde necessário, sugestões de voz, opiniões e melhorias para o bem-estar da organização. Do ponto de vista do valor “harmonia”, como postulado pelo filósofo chinês, professor e político Confúcio, instalar um sentimento de pertencimento entre os funcionários não deve ser necessariamente um problema. Um problema potencial, Contudo, pode ser que pertencer à tradição filosófica chinesa vá junto com um forte respeito pela hierarquia e autoridade. E, é este último valor que faz com que pertencer e expressar opiniões - como é conhecido no modelo de democracia - não andem necessariamente juntos no ambiente empresarial chinês. Na verdade, porque a hierarquia é tão importante, a tomada de decisão é centralizada, deixando pouco espaço para discutir pontos de vista opostos com o objetivo de mudar o sistema se o ambiente assim o exigir. ¹ Colocar de forma diferente, um forte foco em respeitar (e realmente manter) a hierarquia no sentido estrito instala uma cultura onde há pouca transparência e os conflitos de interesse podem facilmente crescer sob a superfície. À luz desta consequência, portanto, talvez não seja surpresa que o presidente chinês Xi Jinping tenha pedido recentemente às empresas estatais (SOEs) para melhorar significativamente sua governança, tornando os tomadores de decisão mais responsáveis ​​e aprimorando a cooperação com empresas privadas para estimular a inovação.

De certa forma, por causa das necessidades econômicas (ou seja, a economia orientada para serviços), na China, o modelo centralizado de tomada de decisões pode precisar de mais democracia, construindo culturas de voz. Até aqui, assim, parece claro que tanto no Oriente quanto no Ocidente, o maior desafio hoje é promover sentimentos de pertencimento entre seus funcionários, enquanto, ao mesmo tempo, encontrar o nível apropriado de poder de decisão, que pede algum nível de centralização. A razão para isso é que, em uma economia global em constante mudança, as empresas precisam ser construídas em culturas inclusivas que criam valores compartilhados por meio de voz (ou seja, democracia), ao mesmo tempo que podem tomar decisões rapidamente (ou seja, centralização) sem se atrasar muito por discussões prolongadas. Que tipo de liderança é necessária para atingir esse equilíbrio?

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Processual F leveza para B equilíbrio D emocracia e C entrali s ação

Nossos esforços de pesquisa provaram que um elemento importante nesta tarefa é o uso de justiça processual, que se refere à justiça percebida dos procedimentos usados ​​para tomar decisões. Um pressuposto importante associado a este conceito é que a justiça está nos olhos de quem vê. Em outras palavras, com base em suas próprias experiências e expectativas, as pessoas podem diferir em como avaliam a justiça dos eventos. A justiça processual é diferente do que é conhecido como justiça distributiva, que se refere a “o que” você recebe. Embora o resultado (por exemplo, salário, bônus, promoção e assim por diante) que você recebe também pode ser avaliada de maneiras mais subjetivas (por exemplo, quando alguém compara um bônus com o bônus de um colega), tem inegavelmente mais características objetivas do que os procedimentos percebidos usados ​​na tomada de decisões. Aquilo é, um bônus, por exemplo, é um resultado tangível e seu valor financeiro é transparente e claro para todos. A justiça processual é conhecida como o “como” da tomada de decisão. Especificamente, no processo de tomada de decisões, sinta que os funcionários se sentem respeitados, tratado com dignidade, eles são ouvidos, são os preconceitos e os estereótipos suprimidos e as decisões erradas podem ser corrigidas. Todos esses elementos procedimentais referem-se ao tratamento que se recebe dos líderes na hora de tomar decisões. Este tipo de justiça revela resultados não tangíveis, que tornam sua interpretação sujeita a preconceitos e preferências pessoais.

Nossa pesquisa demonstrou que, se o tratamento processual for considerado justo, os funcionários se sentem mais incluídos na organização, sua autoestima e confiança são maiores, e estão motivados a contribuir mais para os interesses da organização. É exatamente esse tipo de tratamento que pode tornar os líderes eficazes no equilíbrio entre abordagens democráticas e centralizadas de tomada de decisão. Nossa pesquisa demonstrou que, se o tratamento processual for considerado justo, os funcionários se sentem mais incluídos na organização, sua autoestima e confiança são maiores, e estão motivados a contribuir mais para os interesses da organização. ² Por sua vez, esses efeitos criam uma cultura de segurança psicológica onde a confiança pode crescer. ³ Assim, a justiça processual permite a criação de um terreno fértil para fazer os funcionários pertencerem por meio da construção de uma cultura de expressão de voz. Ao mesmo tempo, o uso de justiça processual também permite que a tomada de decisão centralizada seja aceita. Por exemplo, a pesquisa mostrou que se os resultados ("o que") alguém recebe são julgados como negativos ou desfavoráveis, o uso de procedimentos justos pelo líder, no entanto, leva os funcionários a aceitar e cumprir esses resultados. ⁴ Em outras palavras, a justiça procedimental instala uma cultura de pertencimento que ajuda a promover a conformidade com a tomada de decisão centralizada. ⁵ E, é exatamente esse equilíbrio que as organizações e sociedades hoje buscam.

Líder P rocedural F leveza na China:Huawei D decisão- M aking M odel

Nossa análise da gigante chinesa de telecomunicações Huawei revelou que esta empresa conhecida por sua mistura de ideias de gestão chinesas e ocidentais está construindo exatamente uma cultura onde democracia e centralização se encontram (ou seja, nos referimos a esta situação como "democracia controlada"). ⁶ E, ao olhar para o que torna esse equilíbrio possível, revela-se que - em linha com a nossa pesquisa anteriormente mencionada sobre justiça processual - exatamente a construção de uma cultura de expressão de voz que cria pertencimento (harmonia pela aceitação da diversidade) combinada com uma plataforma de tomada de decisão mais centralizada (respeito pela hierarquia e decisões tomadas ) está fazendo o truque.

A Huawei foi fundada por Ren Zhengfei em 1987 em Shenzhen e emergiu como líder mundial na indústria de telecomunicações quando ultrapassou a Ericsson em termos de receita de vendas e lucro líquido em 2012. Devido ao seu sucesso em nível global, a empresa é freqüentemente saudada como o exemplo pelo qual outras empresas chinesas devem se esforçar. Na verdade, muitos chineses acreditam (e esperam) que conhecer e aplicar as práticas de gestão da Huawei também os tornará bem-sucedidos. Contudo, Não é assim tão simples. Em primeiro lugar, A Huawei é a única empresa chinesa que recebe mais receita de vendas em mercados externos (67%) do que dentro da China. Essa estatística implica que a Huawei deve adotar um enfoque diferente do de qualquer outra empresa chinesa. Como uma empresa que começou com fortes raízes chinesas, A Huawei se transformou gradualmente - ao buscar uma mistura de estilos de gestão chineses e ocidentais - em uma organização capaz de lidar com diferentes vozes e demandas conforme comunicadas por sua equipe de trabalho diversificada e clientes internacionais. Em contraste, As empresas chinesas são orientadas para o relacionamento, mas ocorrem dentro de uma cultura de trabalho muito hierárquica, em que os funcionários e os níveis mais baixos de gestão não expressam suas opiniões e feedback facilmente (em contraste com empresas de países ocidentais mais igualitários).

Segundo, além de reunir funcionários e clientes com diferentes origens culturais, A Huawei também é uma empresa composta por muitos trabalhadores do "conhecimento" (ou seja, 1 em cada 2 funcionários são engenheiros e, portanto, estão envolvidos com algum aspecto de P&D). Por causa desta composição de funcionários, Ren Zhengfei oferece mais liberdade - do que a maioria dos observadores espera - a seus funcionários sobre como executar decisões. Mesmo nos primeiros anos da Huawei (quando o foco principal era sobreviver como empresa), Ren Zhengfei capacitou totalmente os funcionários quando se tratava de P&D, compensação e distribuição de benefícios. A ideia geral é que as pessoas em busca do conhecimento não podem ser restringidas, caso contrário o processo de inovação será severamente interrompido.

Tendo apontado o surgimento de ideias mais ocidentais de compartilhamento de informações e ciclos de feedback de baixo para cima e vice-versa na cultura da Huawei, é importante notar que Ren Zhengfei não acredita em uma forma democrática ilimitada de tomada de decisão. Na verdade, ele não confia nas pessoas a ponto de não haver restrições na maneira como elas realizam seus empregos. Em vez, sua ideia é que um senso de liberdade precisa estar presente nesta indústria, mas por causa das fraquezas inerentes às pessoas, um sistema de tomada de decisão institucional e centralizado também é necessário. Hoje, A Huawei utiliza um modo democrático de pensar e agir em combinação com um nível apropriado de centralização. Por esta razão, Ren Zhengfei considera o ato de liderança semelhante ao funcionamento de uma lareira. Dentro de um espaço controlado (a lareira), as pessoas podem ficar em grande parte livres (visto que o fogo está dentro da lareira). Essa ideia está intimamente relacionada ao pensamento de gestão ocidental, no qual a relação de uma pessoa com a organização, ou uma pessoa para uma empresa, é considerado contratual. Te dá direitos, mas ao mesmo tempo, esses direitos devem ser limitados. Essa abordagem de liderança é ilustrada pela descoberta de diferentes formas de voz (democracia) em diferentes níveis hierárquicos da empresa.

Membros do Conselho de Administração da Huawei, 2015
(Fonte:http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Um primeiro nível é conhecido como "Democracia da Camada Superior", assumindo a forma de comitês permanentes de membros do conselho caracterizados por mecanismos de tomada de decisão coletiva envolvendo uma discussão completa (pense também no sistema de CEO rotativo que a Huawei usa). ⁷ Um segundo nível ocorre no nível de gestão intermediária, onde os principais negócios e questões de RH são discutidos usando seu sistema de “Equipe Administrativa” caracterizado por debates e compartilhamento de responsabilidade coletiva. Um terceiro nível é conhecido como “Democracia All-Inclusive” envolvendo todos os funcionários que usam a intranet online da “comunidade de voz”. A maioria das principais decisões tomadas por níveis superiores, e as políticas implementadas que afetam diretamente os interesses dos funcionários são publicadas nesta comunidade da intranet para que os funcionários discutam e questionem plenamente essas decisões.

Embora uma estrutura hierárquica continue muito presente, A Huawei implementou conscientemente oportunidades de voz em todos os níveis, Porque, em linha com a pesquisa sobre justiça processual, a empresa acredita na construção de comunidades de voz para contribuir com a identidade, lealdade e sentimento de pertencimento de seus colaboradores. Oferecer oportunidades de dar sinais de voz aos funcionários de que eles são um recurso valioso e importante para a empresa. Na verdade, Ren Zhengfei mencionou várias vezes que está orgulhoso e feliz com os muitos talentos que existem. Criar uma comunidade de voz ajudará a identificar todos esses talentos e empregá-los nas melhores posições possíveis. Ouvir as pessoas e dar a elas a oportunidade de trazer diversas opiniões à mesa é uma diretriz que a Huawei endossa para identificar seus futuros líderes. Desta maneira, A Huawei considera as comunidades de voz como agregando valor direto para a empresa.

Um ponto final e digno de nota é que essa atitude é um desafio para muitas empresas chinesas - portanto, a razão pela qual mencionamos que a aplicação das práticas de gerenciamento da Huawei não é necessariamente fácil de traduzir para organizações que trabalham apenas na China. De fato, muitas culturas de trabalho chinesas criam a atitude de evitar vozes opostas, o que faz com que os líderes organizacionais não sejam treinados para lidar de forma construtiva e não defensiva com críticas e diversidade de opiniões. Além disso, a personalidade do fundador e líder da Huawei, que constantemente rumina e analisa dúvidas sobre diferentes estratégias para promover a sobrevivência de sua empresa, contribui ainda mais para o hábito organizacional de coletar diferentes pontos de vista. Como observamos em nossas entrevistas com funcionários, essa atitude contribuiu para a percepção de que a liderança da Huawei está confiante em lidar de forma aberta com vozes dissidentes. E, é essa percepção que torna a liderança da Huawei legítima aos olhos dos funcionários e capaz de motivá-los a buscar a excelência em seu trabalho. Depois de tudo, como humanos são seres sociais, Não é surpresa que todos gostemos de ser ouvidos, mas preferimos compartilhar responsabilidades no que se refere à tomada de decisões. Em culturas organizacionais que são percebidas como legítimas, esse tipo de processo de tomada de decisão sempre produzirá os melhores resultados.

Imagem em destaque:Ren Zhengfei, Fundador e CEO da Huawei, no Fórum Econômico Mundial, Davos, 22 de janeiro 2015,

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