Tornando-se o presidente

Por Didier Cossin e Michael Watkins

A mudança de CEO para presidente é uma mudança importante de papel. O sucesso requer um conjunto de qualidades de liderança que poucos CEOs exerceram em suas funções anteriores. Neste artigo, os autores discorrem sobre as qualidades de grandes presidentes e como os executivos podem se preparar para essa nova função de governança.

As qualidades que fazem um grande CEO não o tornam um grande presidente. ¹ A função do Presidente não executivo, há muito uma presença constante nas empresas europeias, está se tornando cada vez mais prevalente nos Estados Unidos (veja abaixo - A face em mudança da governança nos EUA e na Europa). O trabalho do presidente também está aumentando em importância e complexidade, à medida que as empresas lutam com mais interrupções tecnológicas, instabilidade geopolítica, incerteza regulatória e transformação social. Estes podem ser pontos cegos para executivos operacionais, que, por design, são incentivados a se concentrar no desempenho de curto prazo. Como resultado, cada vez mais, os presidentes não executivos estão liderando transformações que vão muito além da remoção do CEO. Os acionistas e a sociedade em geral olham para o Conselho, liderado pelo presidente, como tendo a responsabilidade final pelo fracasso ou sucesso do negócio, tendo escolhido o CEO e aprovado a estratégia.

Mover-se de um executivo para uma função de governança requer um estilo diferente todos juntos, um de equilíbrio e distância controlada, que permite suporte, supervisão e cocriação, ao mesmo tempo em que definem objetivos de alto nível.

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Vamos nos concentrar especificamente nos CEOs que estão fazendo a transição para presidentes não executivos, e desistir de seu papel executivo no processo. Contudo, muito do que dizemos sobre os desafios e requisitos de habilidade se aplica aos CEOs que estão adicionando a função de Presidente às suas responsabilidades, e para aqueles que são nomeados para a função de Presidente não executivo de outra posição executiva, como CFO, COO ou Conselheiro Geral.

A mudança na face da governança nos EUA e na dualidade EuropaCEO (ou seja, CEOs combinando uma posição de presidente do conselho) permanece rara na Europa (cerca de 11% nas 350 maiores empresas). Nos Estados Unidos., onde costumava ser o modelo tradicional, caiu de 67% para 53% das 500 maiores empresas nos últimos 10 anos e continua diminuindo sob a pressão dos investidores. Portanto, tornou-se crucial dominar a transição para a presidência de muitos CEOs.

Não há nada fácil em passar de CEO a presidente. Existem duas razões principais para isso. Primeiro, muitos CEOs acham difícil parar de exercer o poder executivo e "administrar excessivamente" o novo CEO, estabelecendo batalhas potencialmente disfuncionais sobre poder e influência. Isso não é surpreendente, considerando que a capacidade executiva e a necessidade de “comandar o show” é o que leva os CEOs ao topo em primeiro lugar; é parte central de suas identidades e o impulso de querer continuar a comandar as coisas pode ser irresistível. É por isso que muitos especialistas em governança corporativa consideram a mudança de CEO para presidente não executivo na mesma empresa como desaconselhável. Interessantemente, Contudo, alguns grandes presidentes (por exemplo, Peter Brabeck da Nestlé) navegaram com sucesso nesta transição. Alguns indivíduos parecem ter flexibilidade para mudar de função e evitar cair na armadilha do controle. Independentemente, todo executivo que se torna presidente não executivo precisa aprender a abrir mão e, ao mesmo tempo, permanecer responsável em última instância. Isto é, por exemplo, algo que Phil Knight lutou ao trabalhar com seu primeiro CEO da Nike, William Perez. Posteriormente, ele fez com que funcionasse com Mark Parker, que se tornou o CEO de longa data (e agora é o presidente).

Contudo, há um segundo, razão mais sutil pela qual os CEOs costumam ter dificuldades com a transição para presidente:o sucesso nas funções requer um conjunto muito diferente de habilidades de liderança. A implicação é que grandes CEOs podem ser presidentes medíocres e, talvez mais interessante, CEOs comuns podem ser excelentes presidentes. De fato, alguns indivíduos que mal conseguiram chegar ao cargo de CEO acabaram sendo cadeiras fortes. Basta olhar para Michel Demaré, Who, como CFO da ABB, foi CEO interino por um breve período, mas tirou a Syngenta da cadeira por meio de um ataque de aquisição da Monsanto, uma mudança de CEO, e, finalmente, uma venda para a ChemChina.

As qualidades dos grandes presidentes

A mudança de CEO para presidente é uma mudança importante de papel. O sucesso requer um conjunto de qualidades de liderança que poucos CEOs exerceram em suas funções anteriores. Mesmo que estejam presentes na pessoa que está fazendo a transição, eles precisam ser desenvolvidos ao longo do tempo. Mover-se de um executivo para uma função de governança requer um estilo diferente todos juntos, um de equilíbrio e distância controlada, que permite suporte, supervisão e cocriação, ao mesmo tempo em que definem objetivos de alto nível.

Os grandes presidentes são:

1. Capaz de subordinar seus egos.

Presidentes eficazes aceitam que o CEO é a face pública da empresa (exceto em certas situações e circunstâncias excepcionais - veja à direita - Quando o presidente precisa assumir o comando) e estão dispostos a ceder os holofotes para operar efetivamente nos bastidores . Outra razão pela qual isso é importante é que os conselhos tendem a funcionar melhor quando os membros sentem que estão aproximadamente no mesmo nível. Isso significa que presidentes eficazes operam mais como “primeiros entre iguais” e menos como líderes no comando. ”

2. Gracioso no exercício do poder.

Presidentes eficazes têm autoridade, mas raramente recorre a usá-lo, já que a autoridade mais legítima vem do Conselho como um órgão, e não de qualquer indivíduo. Eles usam sua autoridade para promover debates abertos e honestos, bem como para formar consenso. Eles agem como definidores da agenda, promotores de dissidência construtiva, construtores de consenso autêntico, e a voz do Conselho, e não como líderes autorizados.

3. Dedicado a garantir o sucesso a longo prazo.

Eles mantêm a equipe de gestão focada no período de 1 a 5 anos e o Conselho focado no período de 5 a 10 anos ou mais. Alguns presidentes privilegiados podem até ter 25 anos, foco cruzado de gerações (por exemplo, em empresas familiares e fundos de riqueza soberana).

Dependendo do contexto em que a organização está, simples, complexo ou caótico, e dependendo da prontidão e maturidade do CEO, o presidente precisa ajustar sua função.

4. Stewards de suas empresas.

Presidentes eficazes incorporam e defendem os valores centrais de suas organizações. Eles definem o tom no Conselho, orientar o desenvolvimento da visão e estrutura estratégica, moldar a cultura, e estabelecer as restrições dentro das quais o CEO pode operar. Eles prosperam para a melhoria contínua e o rejuvenescimento das habilidades no conselho e além para garantir adaptabilidade e agilidade para a sobrevivência a longo prazo.

5. Capaz de trabalhar em conjunto com o CEO.

Eles entendem que o CEO e o Presidente devem ser funções complementares, não concorrentes. Eles estabelecem limites (cada vez mais por escrito para garantir clareza) e capacitam o CEO e a equipe de gestão para operar dentro deles. Eles monitoram o desempenho do CEO (pelo menos por meio dos comitês apropriados), mas também atua como uma caixa de ressonância. De maneira crítica, eles estimulam a confiança e a comunicação avançada necessárias para fazer a divisão de funções funcionar.

Quando o presidente precisa assumir o comando na Lafarge Holcim, o maior produtor de cimento do mundo e um dos grupos industriais mais globais, notícias de financiamento de grupos terroristas em março de 2017 ameaçaram repentinamente sua reputação e franquia, considerando notadamente a importância dos contratos governamentais em sua clientela. Isso foi seguido rapidamente por algumas declarações ousadas do CEO sobre a contribuição para um potencial muro entre os EUA e o México. Uma decisão rápida foi tomada para garantir um sinal forte:o CEO renunciou em 24 de abril, 2017 e Beat Hess, o presidente, assumiu como CEO interino. Hess, uma das presenças de conselho mais experientes na Suíça, de seu tempo como secretário do conselho da ABB na década de 1980 (datas), com uma reputação impecável e um verdadeiro criador de consenso, forneceu uma base segura para todos, investidores, funcionários e clientes, no que poderia ter se tornado uma época dramática. Um presidente que assume pode salvar o dia.

Principais decisões sobre a representação do papel

Os presidentes, claro, não são todos iguais, e nem são as circunstâncias que eles enfrentam. A implicação é que os presidentes precisam ser cuidadosos ao decidir como desempenhar a função. As principais decisões incluem:

1. Supervisionar vs. apoiar

É claro que todo presidente precisa monitorar o desempenho do CEO por meio de relatórios apropriados, auditoria e supervisão. Mas eles precisam decidir explicitamente se, em que medida, e como eles fornecerão suporte na forma de coaching e / ou mentoring. De fato, dependendo do contexto em que a organização está, simples, complexo ou caótico, e dependendo da prontidão e maturidade do CEO, o presidente precisa ajustar sua função. Mesmo em tempos simples, e abençoado com um CEO bem estabelecido, um presidente forte, enquanto mantém um papel mais de supervisão, compreenderá e estará envolvido o suficiente para ser capaz de treinar e apoiar quando os tempos mudarem.

2. Passivo vs. ativo

O relacionamento entre o presidente do conselho e o CEO é bastante diferente se o presidente desempenha um papel ativo na empresa. Ser "ativo" pode significar representar a empresa nas negociações com as partes interessadas externas de uma forma que o CEO não pode, conectar-se com as partes da sociedade que estão menos na tela do radar da equipe de gestão, ou simplesmente menos acessível. Stephen Lee, como presidente não executivo da Singapore Airlines, notoriamente engajado com sindicatos em uma base pessoal, evitando regularmente situações difíceis. Criticamente, no entanto, não significa se envolver como um tomador de decisões imediato. Outra forma de ativismo surge quando o presidente assume a responsabilidade por conduzir uma iniciativa estratégica de uma forma que o CEO e a equipe de gestão não podem, por exemplo, em transações transformacionais. Considere a venda da BG para a Shell:Andrew Gould, o presidente não executivo, com uma experiência vitalícia em petróleo e finanças, foi o elemento necessário para impulsionar o que foi a maior transação na Europa em 2016. Em todos os casos, Contudo, o ativismo deve ser impulsionado pela necessidade, e não pelo desejo do Presidente de ser “CEO sombra”.

3. Interno vs. externo

Dado o tempo limitado, onde o presidente concentrará sua atenção? Se uma estratégia interna estiver bem estabelecida, uma reestruturação é necessária, ou uma transformação cultural em andamento, então o presidente se concentrará mais nas questões internas, envolver-se em supervisão ou apoio dependendo da necessidade. O arquétipo disso será um Conselho de private equity conduzindo uma iniciativa de excelência operacional. De forma bem alinhada, organização bem ajustada, a necessidade de lidar com questões externas relacionadas à tecnologia, regulamento, a instabilidade política e a transformação social levarão o presidente a ter um enfoque mais externo. Em última análise, um presidente que é apoiado pela excelência organizacional em todos os níveis até o CEO, concentrará suas energias em compreender e moldar o ambiente externo em apoio à estratégia.

Preparação para o papel

A transição para a função de Presidente é um momento de vulnerabilidade e oportunidade particulares, por isso é essencial fazer as coisas certas para ficar pronto. Como já discutimos, executivos que foram eficazes em outras funções (principalmente CEO) podem ter dificuldade em assumir a função de presidente. Esse é especialmente o caso quando eles estão abrindo mão da função de CEO para se concentrar exclusivamente em ser o presidente. Existem algumas coisas que o novo presidente pode fazer que realmente ajudam:

De forma bem alinhada, organização bem ajustada, a necessidade de lidar com questões externas relacionadas à tecnologia, regulamento, a instabilidade política e a transformação social levarão o presidente a ter um enfoque mais externo.

• Exigir integração de classe mundial. O novo presidente frequentemente precisa ser capaz de aprofundar a empresa em um nível de detalhes muito mais alto do que a administração espera. Já se foi o tempo em que um presidente podia operar apenas no dia 10, Nível de 000 pés, ou nem mesmo saber o valor dos ativos do negócio (embora ainda vejamos alguns casos hoje). Para tornar o processo de aprendizagem sobre o negócio o mais eficiente e eficaz possível, o novo presidente deve ter um excelente processo de integração, incluindo briefing books bem elaborados, organizou reuniões com as principais partes interessadas internas e externas, e exposição às operações e instalações da empresa.

• Obtenha um mentor. É solitário no topo. Mas se o trabalho do CEO for solitário, o papel do presidente é ainda mais solitário. Pela natureza da função, por exemplo, o presidente não pode desenvolver consultores confiáveis ​​dentro da equipe executiva da empresa ou com consultores externos importantes que trabalham com a empresa. Contudo, é muito difícil, pelos motivos descritos acima, para os novos presidentes fazerem as pazes à medida que avançam quando enfrentam, por exemplo, uma briga oculta de acionistas no Conselho ou comportamento antiético de um membro do Conselho em conflito. O conselho de presidentes experientes é inestimável para ajudar a evitar armadilhas comuns, tome decisões sensatas, e navegar pela política do Conselho durante a transição e além. Os mentores não precisam, na verdade, a possibilidade não deveria, vêm de dentro do mesmo setor ou geografia. O presidente de um importante varejista alemão, por exemplo, foi orientado com sucesso por uma importante cadeira industrial suíça, apesar das diferenças nacionais e setoriais.

• Cultive uma rede de consultores especializados. Considerando o pequeno tamanho de sua “equipe”, um presidente bem-sucedido depende do conselho de um especialista na renovação do conselho, revisões estratégicas, M&A e muito mais. Ele ou ela está profundamente ciente dos potenciais conflitos de interesse dos consultores e encontra maneiras de gerenciá-los para melhor servir a empresa. Grandes presidentes frequentemente renovam seu conselho administrativo para garantir que as habilidades sejam renovadas e direcionadas. Um presidente de uma empresa de mais de 200 bilhões nos disse que estava alternando o consultor de RH para pesquisa de conselho a cada dois ou três anos, já que “o conselheiro começa a jogar seu próprio jogo nas indicações ao conselho muito em breve”. Outro presidente recrutou um famoso banco de investimento apenas para fazer a mecânica de uma transação bem-sucedida de 70 bilhões (para garantir que o banco não funcionasse para o outro lado), mas usou extensivamente o conselho de uma empresa de nicho (menos de 20 funcionários) com quem ele tinha um relacionamento de confiança.

• Obtenha e mantenha-se informado. O trabalho do conselho está evoluindo rapidamente, e novas melhores práticas estão sendo desenvolvidas quase diariamente. A boa governança tornou-se uma vantagem competitiva e os investidores a vêem cada vez mais como um diferencial. Manter-se atualizado sobre as melhores e mais recentes ideias sobre os principais tópicos, tais como:Como faço para manter as pessoas que se encontram algumas vezes ao ano totalmente engajadas? Como posso tornar o Conselho um contribuidor positivo para a inovação estratégica? Como posso garantir um nível de informação integrativo, esclarecedor, e ajuda a fornecer perspectivas além das visões de gerenciamento?

• Garanta o melhor suporte da classe. O secretário do Conselho tornou-se um ativo discreto, mas essencial para grandes organizações. Rigoroso, processos eficientes do Conselho (como processo de estratégia, processo de risco, processo de nomeação, processo de auditoria não financeira) tornaram-se absolutamente essenciais para a resiliência organizacional. Apesar de seu relativo isolamento, Os presidentes não devem ser tentados pela síndrome do do-it-alone. Embora sua equipe tenha se expandido muito além da equipe (e até mesmo além dos membros do Conselho), a secretária é uma boa âncora para se ter.

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