Quatro sintomas tóxicos de sucesso

Por Risto Siilasmaa

Todas as empresas cometem erros, mas o sucesso - especialmente o grande sucesso - pode cegar as empresas para seus erros até que seja tarde demais para se recuperar. Risto Siilasmaa, Presidente da Nokia, compartilha lições adquiridas com dificuldade com a experiência de quase morte da Nokia em 2012:Como reconhecer e prevenir a toxicidade do sucesso.

Quando entrei para o conselho de diretores da Nokia em 2008, A Nokia estava no topo do mundo. No final da década de 1990, A Nokia saiu da obscuridade para se tornar uma potência na nova indústria mais quente da época:os telefones celulares. Seus telefones tinham tecnologia de ponta e designs sensuais, e as pessoas ao redor do mundo estavam engolindo-os. A empresa possuía mais da metade do mercado global de smartphones. Teve melhor reconhecimento de marca do que Toyota, Intel, Walt Disney - melhor até do que o McDonald's.

Quatro anos depois, A Nokia estava lutando por sua vida. Cego pelo iPhone e sistema operacional Android, a empresa que já vendeu mais telefones celulares do que qualquer outra no mundo havia perdido mais de 90% de seu valor. Quando fui nomeado presidente em maio de 2012, anunciamos dois avisos de lucro em três meses. O valor de todo o negócio era menor do que o valor de nosso portfólio de patentes. Muitos analistas do setor previam que a Nokia poderia ir à falência.

O que aconteceu?

É fácil dizer que a Nokia foi pega de surpresa. Mas isso não é verdade. A Nokia chegou muito cedo com todas as tecnologias que acabaram nos atrapalhando. Por exemplo, inventamos a App Store - e a Apple ainda está nos pagando taxas de licenciamento. Tivemos alguns dos primeiros dispositivos de toque, incluindo um sistema operacional separado para dispositivos de toque, que foi descontinuado. Em 2006, um grupo de confiança interno foi solicitado a nomear as dez coisas que a Nokia perderia a seguir. O número um da lista era um iPod com conectividade móvel, que é basicamente um iPhone.

Portanto, não podemos dizer que não previmos tudo isso. Nós fizemos. Nós simplesmente não agimos. O que nos tornou tão lentos para entender a ameaça e incapazes de mitigá-la?

Um fator significativo foi a toxicidade do sucesso. Todas as empresas cometem erros, mas as empresas cegas por seu próprio sucesso podem ser incapazes de admitir ou mesmo ver esses erros e, portanto, tornar-se culturalmente incapazes de se recuperar. Dito de outra forma, o sucesso esmagador pode levar à suposição de que o sucesso passado garante o sucesso futuro. Chame isso de arrogância ou complacência:ambas podem ser fatais.

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Deixe-me dar um exemplo:na Índia, é importante ter telefones dual SIM. As pessoas normalmente têm várias assinaturas com operadoras diferentes e trocam os cartões SIM para que sempre usem aquele que for mais barato em um determinado horário do dia em uma determinada cidade para um determinado tipo de uso. Portanto, a capacidade de colocar dois cartões SIM em um dispositivo e alternar entre eles pressionando um botão era muito melhor do que ter um bolso cheio de cartões SIM e sempre ter que desmontar o telefone para trocá-los. A Nokia sabia disso. Mas o raciocínio era:somos tão dominantes que, se não oferecermos um telefone dual SIM, não haverá mercado para isso.

Em 2010, a concorrência trouxe telefones dual SIM e os telefones dual SIM rapidamente se tornaram um requisito absoluto no mercado indiano. Enquanto isso, porque a Nokia codificou o número de cartões SIM que um dispositivo pode usar em nosso sistema operacional, levou mais de um ano para reprogramar o sistema operacional e ficamos muito para trás em um mercado crucial.

Claro, a empresa não se sentia arrogante ou complacente. A equipe administrativa acreditava que estava tomando decisões lógicas. Os objetivos estratégicos faziam sentido. Para ter certeza, os sinais de alerta estavam lá. Mas, na multidão de pontos de dados, é tão fácil focar nos 90 por cento que são bons e ignorar os outros 10 por cento. Os sinais de alerta foram esquecidos.

Muitos CEOs e presidentes de algumas empresas globais de muito sucesso me perguntaram:“Como podemos evitar que o que aconteceu com a Nokia aconteça conosco?”

Uma das lições mais valiosas dessa experiência foi aprender a reconhecer os quatro sintomas tóxicos do sucesso:

1. Más notícias não chegam a você ou sua equipe.

As pessoas podem ter medo de veicular notícias negativas por medo de serem criticadas. Ou se eles insistem em trazer más notícias para você de qualquer maneira e, posteriormente, são demitidos ou repreendidos, que envia uma mensagem para todos os outros se calarem.

Em reuniões de diretoria, discutíamos más notícias o tempo todo, mas as “notícias” eram tipicamente fatos históricos que não podiam ser evitados. Não discutimos pontos de dados que indicaram fraquezas significativas em nossos planos futuros. Mais importante, não insistimos em compreender a causa raiz das falhas.

Hoje, uma das minhas frases favoritas é, “Nenhuma notícia é uma má notícia. Más notícias são boas notícias. E boas notícias não são notícias. ” Os fatos devem ser sempre uma oportunidade bem-vinda, nunca negativo. Aceitar más notícias é a única maneira de garantir que as pessoas dirão a você e sua equipe o que realmente está acontecendo.

As más notícias precisam chegar até você, mas você também precisa ir atrás delas. Você pode justificar em sua própria mente que, embora não esteja investigando as causas básicas dos problemas, as pessoas que se reportam a você certamente são. E se eles encontraram algo significativo, certamente eles diriam a você. Mas isso pode não ser verdade. Nenhuma notícia é uma má notícia. É por isso que você é obrigado a descobrir como as coisas realmente são. É por isso que você deve fazer perguntas e não se esquivar de, ignorar, ou suavizar algo que você não quer ouvir.

2. Sua equipe está se concentrando nas coisas erradas.

Este é um grande desafio para qualquer equipe. Como separar o que é de extrema importância a longo prazo do que é interessante do ponto de vista tático, mas tem muito pouca importância estratégica?

Por exemplo, durante meu primeiro ano como membro do conselho da Nokia, uma grande parte de cada reunião do conselho foi gasta em tópicos como revisão de dados financeiros anteriores, relatórios para a bolsa de valores, supervisionar os auditores, seguintes tópicos de conformidade, analisando o balanço da empresa, discutir distribuições de acionistas e recompra de ações, ouvir sobre a preparação para a segurança cibernética, e analisando nossos esforços de responsabilidade social corporativa. Foram tópicos importantes, mas não abordaram a questão central:nossa competitividade futura.

Quando me tornei presidente, Fiz uma escolha consciente para minimizar o tempo gasto com os tópicos de importância secundária e maximizar o tempo para os tópicos que realmente importavam. Esses foram - e continuam sendo - os tópicos que afetam a saúde e o bem-estar da empresa:nossas fontes de competitividade; como nossas principais tecnologias e produtos se comparam aos da concorrência; o que nossos clientes estão pensando; como está o nosso pessoal. Se você começar a dedicar menos tempo a esses quatro tópicos, isso deve ser uma grande bandeira vermelha.

Isso não quer dizer que às vezes pode ser extremamente difícil separar os tópicos essenciais dos triviais. Minha sugestão:dê um passo para trás para determinar com sua equipe o que é realmente essencial. Isso o levará inevitavelmente para mais perto do foco certo. Você sempre se beneficia parando para pensar sobre isso. Se você não, você definitivamente perderá algo.

3. Você está discutindo os tópicos certos da maneira errada.

Seu comportamento é adequado para essas circunstâncias? Se você não puder ter discussões profundas e francas, então, o tempo gasto conversando sobre os tópicos certos não produzirá resultados úteis. É por isso que o primeiro item da agenda em minha primeira reunião do conselho como presidente foi determinar o tipo de ambiente que seria mais propício para resolvermos nossos desafios imediatos e de longo prazo.

As diretrizes que criamos se cristalizaram no que chamamos de “Regras de Ouro”. As oito regras definiram como trabalharíamos juntos e os princípios que aplicaríamos ao enfrentarmos e tentarmos controlar o caos que nos confronta. A primeira regra era muito simples:assumir a melhor das intenções dos outros. Todo o resto veio daí. Queríamos construir confiança e encorajar as pessoas a serem abertas, para criar um ambiente no qual qualquer pessoa possa desafiar qualquer outra pessoa respeitosamente - incluindo o presidente do conselho ou a pessoa com a voz mais alta - admita os erros e aprenda.

Esses tipos de discussão são frequentemente descartados - se é que são considerados - como não sendo pragmáticos ou ignorando a urgência da situação. Mas eles vão pagar por anos e anos em uma equipe que é mais eficaz e, não sem importância, aquele que é mais agradável de trabalhar.

4. Geralmente, há apenas um único plano sem alternativas.

Ver alternativas e apresentá-las a outras pessoas exige confiança, a capacidade de discutir possíveis resultados ruins, e uma cultura de comunicação aberta. Vice-versa, uma falta genérica de alternativas no planejamento fala de problemas culturais potenciais. Qualquer decisão importante tomada sem considerar diferentes cenários é um sinal de alerta.

Na velha placa da Nokia, vimos o futuro como uma paisagem escura atravessada por apenas um caminho bem iluminado - esse era o plano oficial. Mas, como descobrimos vez após vez, o plano nunca deu certo e, em vez de nos levar ao futuro, o caminho nos deixou vagando no deserto. É por isso que a nova placa da Nokia decidiu que tínhamos que explorar um terreno desconhecido. A única coisa de que podíamos ter certeza, ao olharmos para o futuro, era que não seguiríamos o único caminho iluminado que víamos à nossa frente.

O planejamento de cenários nos permitiu identificar várias maneiras de avançar. Mesmo que não seguíssemos estritamente esses caminhos, tivemos uma noção melhor da paisagem que eles cobriram.

Sempre tenha alternativas. As alternativas liberam sua mente para imaginar tudo, dos melhores aos piores resultados - e propõem um plano de ação para cada opção. O trabalho de cenário que fazemos hoje nos ajuda a tentar garantir que o que quer que aconteça não seja uma surpresa completa.

Hoje, A Nokia é uma empresa totalmente nova, o resultado de uma transformação completa e fundamental. Somos uma das duas principais empresas no mercado multibilionário de infraestrutura de comunicação digital global. Nosso valor empresarial aumentou mais de 20 vezes entre meados de 2012 e meados de 2017. Ao mesmo tempo, basicamente mudamos todos os átomos da empresa. Dos nossos 100, 000 funcionários atuais, menos de um por cento carregava um emblema Nokia em 2012.

Hoje, mantemos uma vigilância constante para os sinais de alerta. Nós pensamos sobre os piores resultados e falamos sobre eles, prepare-se para eles e planeje ações específicas para evitá-los ou evitá-los.

Não há garantias - nunca. Você precisa se sentir inseguro. No momento em que você começa a sentir, "Ei, temos tudo sob controle ”, você já está caindo. Cada vez que você começa a acreditar que sua vantagem é tão forte que os novos participantes não podem competir, você deveria dar um tapa na cara e dizer, “Estou errado, mesmo que ainda não saiba como.”

Por outro lado, mantendo-se constantemente alerta para os sinais de problemas, você pode ter sucesso por mais tempo.

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