A Anatomia do Conselho de Administração Cultura

Por Patrick R. Dailey

A cultura é mais importante do que antes. A menos que a cultura certa do conselho esteja em vigor, nada de muito especial provavelmente acontecerá.

Diretores talentosos sentam-se ombro a ombro em torno de uma mesa do conselho, focado nos imperativos estratégicos de sua empresa, guiado por um excelente presidente no comando, mas a menos que a cultura certa do conselho esteja em vigor, nada de muito especial provavelmente acontecerá.

Hoje, a cultura é um determinante mais crítico da eficácia do conselho do que durante a era passada do serviço cerimonial do conselho. Por quê? Como as placas contemporâneas funcionam como deliberativas, equipes de trabalho em vez de simplesmente presidir. As regras culturais básicas que ditam a atenção do diretor, comportamento, apetite de risco, e os processos de tomada de decisão são simplesmente mais críticos para a eficácia de um conselho porque os conselhos estão mais trabalhando do que antes.

É um erro não compreender a força e o foco da cultura do seu conselho. A cultura construtiva promove uma dinâmica de trabalho construtiva; culturas disfuncionais não são mais aborrecimentos benignos; muitas vezes são destrutivos para o valor do acionista, como pode ser visto a partir do impacto dos conselhos, incluindo AIG, News Corp., Hewlett-Packard, Yahoo, e recentemente a Avon.

O objetivo deste artigo é explicar a cultura do conselho em uma linguagem simples. O artigo descreve as implicações da cultura do conselho na seleção de conselheiros, dinâmica do tabuleiro, tomando uma decisão, e desenvolvimento da placa. Argumenta-se que o aumento do conhecimento da cultura junto com uma maior atenção e melhores ferramentas para avaliação / renovação do conselho vai melhorar a dinâmica do conselho e os processos de decisão. Em última análise, os acionistas se beneficiam de mais astutos, liderança unificada do conselho.

Cultura definida

Embora a cultura geralmente opere em segundo plano, está inequivocamente presente. É o corpo de crenças acumuladas, suposições, atitudes, valores, e experiências dos diretores de um conselho que coletivamente se manifestam no decoro, protocolo, normas, processos de decisão prevalecentes, e a concentração de poder e privilégio. A cultura funciona como um leme sempre presente que classifica os problemas, prioridades, e pode exercer profunda influência sobre o comportamento individual.

A cultura pode fornecer lift bem como causa arrastar eficácia a bordo e satisfação do diretor. As regras culturais podem ser obtidas a partir de rituais, protocolos, as regras, formato físico, bem como histórias organizacionais que geralmente são repletas de mensagens culturais. A cultura ensina o que fazer e o que não fazer e pode se levantar para penalizar aqueles que deixam de cumprir suas normas e regras não escritas.

Coloquialmente, cultura é “ como fazemos as coisas por aqui . ”

Por que focar na cultura do conselho?

A cultura é o alicerce do comportamento do grupo.

As culturas têm demonstrado impacto direto no desempenho e na competitividade das empresas. Logo no início, o impacto da cultura no desempenho corporativo sustentável foi apresentado por Deal e Kennedy em seu importante livro, Culturas Corporativas [1982]. Daniel Denison fez a conexão irrefutável entre cultura e resultados financeiros em Cultura Corporativa e Eficácia Organizacional [1997]. David Nadler em Construindo melhores placas [2006] ofereceu uma visão convincente de que cultura da placa continua sendo um fator subestimado na eficácia dos conselhos que fornecem orientação estratégica e cumprem suas responsabilidades fiduciárias. Muitas empresas mencionam a cultura como o ingrediente-chave para a construção de valor de longo prazo para os acionistas. Em particular, A GE afirma que a cultura começa com seu conselho para moldar a visão, defina o tom para o trabalho e a interação, impulsionam o aprendizado e a mudança, e abrir portas para o voluntariado e a filantropia. E recentemente, Ram Charan falou sobre culturas indecisas , que são corrigidos não por meio de ações regulatórias da SEC e soluções de melhores práticas estruturais, mas por meio de normas culturais que geram honestidade intelectual, diálogo robusto, e feedback dentro dos conselhos para orientar as equipes de gerenciamento. Charan oferece prescrições poderosas sobre a crescente importância da cultura do conselho como uma ferramenta para aumentar a eficácia do conselho.

O maior conhecimento da cultura, juntamente com maior atenção e melhores ferramentas para avaliação / renovação do conselho, melhorará a dinâmica do conselho e os processos de decisão.

As culturas ensinam. As culturas se auto-reforçam. As aulas são transmitidas em tópicos que variam de assuntos cruciais, incluindo valores, regras de decisão, normas, estilos e práticas de trabalho até questões informais aparentemente de pouca importância real. Os diretores recém-nomeados são assimilados por uma cultura dominante, deduzindo as normas do conselho, símbolos, formalidade, assertividade, acessibilidade do diretor, e a força do círculo interno. Deste ponto de partida, novos diretores “aprendem as cordas” do comportamento aceitável, quer tenham sido contratados como membros complementares ou agentes de mudança. E o ciclo começa de novo com esses novos diretores aprendendo e respeitando a cultura, praticando as normas em seu serviço de conselho, e, em seguida, modelar a cultura para diretores recém-nomeados que chegam ao conselho ao longo do tempo.

As culturas punem. As culturas são autodefesas. Eles não são benignos. Dentro de placas, o círculo interno costuma ser o guardião da cultura do conselho. As violações das normas culturais não escritas e muitas vezes não ditas podem resultar na remoção do canal de comunicação, marginalizado, e corte. Os diretores sempre têm direito a voto, mas podem perder sua voz ou credibilidade como resultado da transgressão. Alguns conselhos colocam os infratores na caixa de penalidade e os diretores ganham seu caminho de volta ao quadro de membros de pleno direito. Outras placas não permitem recuperação. Membros marginalizados seriam prudentes para seguir em frente. É prudente ser um bom estudante da cultura do conselho.

As culturas são resistentes à mudança. Culturas resistentes são uma força a ser reconhecida à medida que os conselhos traçam novos patamares de profissionalismo e governança. Navegar pela mudança requer um presidente politicamente hábil que perceba a necessidade de mudança e tenha a coragem de buscar uma agenda de mudança. Esta agenda de mudança começa com a compreensão do conselho de sua cultura atual - cujos aspectos fornecem lift ; quais aspectos causam arrastar na eficácia do conselho. Então, a agenda de mudanças pode ser traçada à medida que o presidente facilita o consenso entre o conselho sobre as lacunas que precisam ser resolvidas, e as táticas combinadas para mudança.

A mensagem de uma ampla gama de especialistas renomados é consistente e clara. Compreenda a cultura. Cumpra suas regras.

Elementos da cultura do conselho

As pressões sociais e regulatórias sobre os conselhos para mudanças fundamentais são substanciais e bem registradas. Os conselhos estão em transição de um suporte bem-intencionado clubes para o presidente e CEO de uma empresa, para painéis de revisão astutos compostos por profissionais independentes liderados por um presidente não executivo que cada vez mais acredita que o CEO trabalha para eles. Os diretores servem para um punhado de primário razões, incluindo:

• Oportunidade de moldar o futuro de uma empresa e capacitar um CEO como seu coach e conselheiro.

• Aprendizagem pessoal e preparação profissional contínua

• Atender aos interesses da comunidade e promover a responsabilidade social corporativa • Ter um papel honroso e responsável.

Mulheres e homens talentosos também estão cada vez mais cientes do fardo e das desvantagens do serviço do conselho, incluindo:

• Exposição à segunda suposição escrutinosa, Responsabilidade pessoal, e danos à reputação

• Baixo potencial para causar um impacto mensurável no futuro de uma empresa

• Carga de trabalho exagerada e demandas de tempo reconhecidas com remuneração bastante escassa

• Dinâmicas problemáticas entre diretores que desviam a atenção e magoam os sentimentos.

Compreendendo a cultura, cumprindo suas regras, e o esforço para moldar e controlar a cultura do conselho leva a uma reputação e resultados financeiros positivos.

Esses incentivos e obstáculos, tomados em conjunto, fazer um caso convincente para que a adequação cultural seja uma questão proeminente durante a seleção do diretor quando as habilidades, experiência, temperamento, e as expectativas do candidato são avaliadas. E, a cultura é uma influência em todo o serviço contínuo de um diretor como dinâmica, foco de trabalho estratégico e questões de compatibilidade permitem, ou desabilite, deliberação construtiva e tomada de decisão. Quando a dinâmica funciona de forma construtiva, a Magia de participação no conselho é realizada; em contraste, quando a dinâmica pode se desconstruir e descarrilar, o serviço da diretoria torna-se um fardo.

A Figura 1 apresenta os cinco principais fatores da cultura do conselho - como fazemos as coisas neste quadro . Este modelo resultou de entrevistas aprofundadas e discussões com membros do conselho público e privado e presidentes do conselho sobre a liderança do conselho, trabalho de bordo, o círculo interno do tabuleiro, além de influências e processos de decisão. Esses cinco fatores resumem as questões mais importantes que os diretores consideram ao explicar ' como é servir neste conselho ’. Essas questões estão diretamente relacionadas à eficácia do conselho e à satisfação do diretor.

1. Propósito é a cola que une os diretores em uma busca comum. Seu compromisso com uma visão de longo prazo é uma força unificadora. Ele fornece uma base sólida para decisões, avaliando realizações, e lidar com contratempos ao longo do caminho. O propósito muitas vezes se torna um fator de inspiração que nega divergências direcionais e serve como uma força de mobilização para o alto desempenho. O propósito claro não deixa dúvidas sobre as responsabilidades fiduciárias de um conselho - interesses conflitantes e outras incertezas que poderiam confundir e desviar o foco e a deliberação do conselho são removidos.

As melhores práticas contemporâneas esperam que os diretores sejam dois verificadores:realizem análises profundas na análise de gestão e tragam informações coletadas de forma independente.

A cultura transmite as intenções de longo prazo para o negócio e a intensidade do compromisso para alcançar a visão.

As decisões são produtos do trabalho dos conselhos. A cultura dita em grande parte a maneira como o trabalho é dividido, as horas necessárias, a forma como ocorre a coordenação e a integração dos trabalhos entre os conselheiros individualmente e entre os comitês. Embora todo diretor valorize voz e voto iguais, a dinâmica surge em torno daqueles que influenciam mais fortemente certas decisões e outros diretores que contribuem e ainda outros que se retiram. Uma atmosfera de trabalho característica resulta do equilíbrio entre harmonia e conflito; colaboração e competição; participação total versus participação limitada.

É necessária uma liderança sólida do conselho para reunir e classificar as informações fornecidas pela administração e provenientes de outros canais. A liderança também é necessária para controlar a competição do diretor, trazer desacordo à tona para um debate construtivo, e formular decisões sensatas, que se alinham com o propósito acordado, tudo dentro de um período de tempo aceitável.

A cultura transmite as regras básicas para a forma como o trabalho do conselho é conduzido - estilo de liderança, processos de decisão, influenciadores, e intensidade.

2. Cerimônia conselhos foram criticados por somente passando pelos movimentos . As regras culturais para esses conselhos prescreviam esse estilo de comportamento e o consideravam um serviço adequado. Comportamento curioso, inquérito além do fornecido pela gestão, e aprofundar-se nas análises e propostas de teste de estresse apresentadas pela administração não era esperado. A cultura consistia principalmente em aprovar propostas de gestão.

As melhores práticas contemporâneas exortam os diretores a serem mais vigilantes. Talvez essas práticas criem expectativas de que os diretores sejam verificadores duplos - realizar mergulhos profundos na análise de gestão e trazer as informações e análises coletadas de forma independente para a mesa. Os padrões de julgamento de negócios estão evoluindo para exigir maior conhecimento e análise mais aprofundada.

Também se pode esperar que os diretores sejam sentinelas. Sentinelas vigiam na periferia dos mercados, limites do produto, ou tecnologias em que eles leem os sinais fracos de interrupção ou oportunidade e trazem essas informações para a empresa para que a estratégia possa ser moldada e / ou crises possam ser habilmente tratadas ou evitadas.

Os diretores contemporâneos devem viver confortavelmente com o desconforto. Estar vigilante de algumas maneiras significa estar sempre alerta para desvendar estratégias e buscas operacionais vacilantes, que podem impactar materialmente a empresa. Discutivelmente, desconforto diferencia a dinâmica da placa da dinâmica da unidade operacional. Placas eficazes abraçam o desconforto como a principal razão de ser. Os ineficazes negam ou se isolam do desconforto ou sucumbem ao negativismo e à suspeita crônica. Então, a cultura de eficaz os conselhos devem encorajar certas normas, crenças, e comportamentos relativos à vigilância que podem ser considerados disfuncionais em organizações operacionais. Lamentavelmente, se mal gerenciado, essas normas, crenças e comportamentos relativos à vigilância que se tornam elementos disfuncionais dentro de um conselho, dando origem, assim, ao negativismo crônico e às decisões de gerenciamento de adivinhação.

A cultura transmite o quão profundo os diretores devem cavar - quão alertas eles devem estar pessoalmente, e quão rigorosa sua inspeção deve ser.

A composição do conselho é importante, pois espera-se que os diretores tragam conhecimentos especiais que correspondam às competências essenciais da empresa.

3. Envolvimento é o graxa que envolve diretores com seus colegas em um serviço colaborativo.

Hoje, salas de reuniões são locais onde cada diretor deve chegar preparado, preparado, e pronto para contribuir. Isso é ainda mais desafiador para diretores recém-nomeados porque a curva de aprendizado é íngreme e os recursos de assimilação costumam ser escassos. A composição do conselho é cada vez mais importante, pois se espera que os diretores tragam excelentes habilidades gerais de negócios, cognitivo, e competências de temperamento que atendam às necessidades do conselho agora e no futuro previsto. Os comitês de nomeação procuram candidatos ao conselho que possam crescer rapidamente e ter impacto imediato. Esses comitês testam o temperamento e em forma isso pode ser realizado por diretores que são complementares à cultura, bem como aqueles que se espera que sejam agentes de mudança. Os conselhos estão se tornando mais diversificados e internacionais em sua composição, o que traz desafios adicionais, juntamente com benefícios claros.

As expectativas são altas. Os diretores esperam competência, preparação, e contribuição de seus pares. Alguns buscam refúgio seguro, enquanto a maioria busca plena utilização, uma voz igual na mesa, e educação continuada. Todos são sensíveis a serem marginalizados.

A cultura transmite as maneiras e os meios para que os conselheiros encontrem seu caminho até o centro da coalizão do conselho para contribuir plenamente em vez de ficar isolado em sua periferia.

Espera-se que cada vez mais os diretores sejam um especialista profissional , que está um nível além do padrão histórico de profissional prudente .

4.Trust. O serviço da diretoria é pessoal. A primeira questão com a qual muitos diretores se debatem não é a estratégia do negócio; é o nível de risco pessoal que enfrentam. A confiança do diretor raramente é discutida, mas sempre a prioridade.

A tomada de decisões exige que os diretores dependam de colegas para divulgação completa, precisão, e franqueza. Sem confiança, influência mútua não surge, a confiabilidade é uma preocupação crônica, e o conselho nunca amadurece além de contribuintes individuais reunidos por um presidente poderoso para a aprovação tácita das recomendações da administração. O conselho se desconstrói em um órgão processual que não consegue inovar a liderança, ou atender aos acionistas particularmente bem.

Com uma base sólida de confiança, Os efeitos propagadores problemáticos causados ​​por mal-entendidos ou desacordo não afetam ou inviabilizam os processos de decisão. Franqueza emerge. Ocorre uma tomada de risco interpessoal. O conflito construtivo se desenrola. A inovação acontece. Os acionistas estão bem servidos.

A cultura transmite os padrões de confiança. A cultura transmite as penalidades para violações, tb.

Dentro de cada um dos cinco fatores, existem dimensões que fornecem mais detalhes sobre cada fator. Essas dimensões refletem questões que são discutidas com destaque pelos diretores e presidentes como áreas de grande preocupação com a eficácia do processo do conselho e a satisfação e retenção dos conselheiros. Cada dimensão é definida comportamentalmente e discutida em profundidade, mas devido às limitações de espaço, esta discussão adicional não pôde ser incluída neste artigo.

Problemas com cultura

Culturas muito fortes. Culturas fortes são canonizadas em operativo organizações. Força se refere à intensidade, santidade, e a profundidade que os membros de um grupo honram e cumprem suas normas, valores, regras e rituais. Essas empresas famosas identificadas por Deal e Kennedy e outros historiadores culturais foram construídas em torno de culturas obsessivamente fortes. Justa, intransigente, normas e comportamentos assertivos foram implantados em relação aos objetivos de implementação da estratégia, mantendo o alinhamento, e manter o curso. Culturas fortes funcionam como dispositivos de controle para definir o tom, coordenar o trabalho, orientar a tomada de decisão operacional, e muitas vezes funcionam como um substituto para a direção de supervisão real. As evidências são conclusivas de que fortes culturas operacionais ultrapassam o ritmo, fora da pressa, e durar mais que a concorrência. Em contraste, Culturas fracas são responsabilidades que os conselhos e executivos operacionais tentam remediar.

Mas, existe um lado escuro para culturas fortes. Os diretores devem tomar nota da dinâmica de sua própria sala de diretoria para detectar culturas que são muito forte . Esses incluem:

• Capacidade reduzida de pensamento inovador: mudança é difícil de reunir .

• Sanções contra aqueles que desafiam o status quo: inquérito probatório não é apreciado .

• Confiança em um líder carismático: a tomada de decisão participativa não se materializa.

• Crença evangélica nas normas da organização, práticas, e destino. Ameaças externas são desacreditadas e descontadas.

O serviço da diretoria é pessoal. A primeira questão com a qual muitos diretores se debatem não é a estratégia do negócio; é o nível de risco pessoal que enfrentam.

Culturas fracas. A incerteza está no cerne de qualquer grupo com uma cultura fraca. As culturas fracas do conselho geralmente começam com um propósito ou direção pouco clara, que gera cliques e conflitos de interesses entre os diretores, que levam a erros desmoralizantes e redefinições fatigantes. Esses não são grupos ágeis; esses são grupos confusos com um senso limitado de identidade ou direção - grupos que não são mantidos fortemente unidos por normas, valores, missão, visão, ou testado em batalha experiência. Esses são ambientes de desconfiança em que panelinhas ou um diretor famoso podem sequestrar o conselho para agendas de interesse próprio sobre ou em torno de um presidente que se retirou. O conselho é incapaz de repudiar táticas fortes ou se levantar coletivamente para uma ação corretiva ou renovação. Borda drama pode ser jogado ao ar livre, mas é mais provável, Por trás das cenas. Não obstante, apontar o dedo político é praticado; ações de autoproteção abundam. Conselhos fracos tomam decisões, mas muitas vezes são decisões que resultam do adiamento para braço forte influenciadores no conselho ou influenciadores externos.

Culturas desconectadas. Essas culturas pregam, mas falham na prática. O comportamento demonstrado e as escolhas feitas são inconsistentes com os valores declarados, filosofia e a missão. Resultante da 'desconexão', essas culturas falham em estabelecer um tom claro; eles têm pouca ou nenhuma autoridade moral. Os diretores podem ignorar a inconsistência ou negar que ela tenha impacto ou relevância para outros grupos de partes interessadas. Conselhos que ganham essa reputação são vistos com suspeita e a reputação dos diretores pode ser manchada.

Culturas obsoletas. A curiosidade e o aprendizado se achatam com o tempo para qualquer grupo - painéis incluídos. O status quo se insinua e a placa desliza para o piloto automático - talvez, até mesmo o piloto automático de alto desempenho por um tempo. Confiança excessiva em lições de longa experiência; excesso de confiança; e a complacência pode, inconscientemente, deixar o conselho cego para ameaças ou oportunidades e, de certa forma, mecânico em sua investigação e vigilância. Não há nada na cultura que abale um pouco as coisas. Coletivamente, o conselho pode continuar a oferecer uma perspectiva histórica valiosa e sabedoria, mas a eficácia dos diretores como sentinelas e líderes de mudança pode diminuir. Quando a placa fica velha, o campo de visão do conselho se estreita, e o estado de alerta diminui, talvez até seu zelo; o risco da empresa aumenta.

O líder do Conselho costuma ser o catalisador para a autoavaliação. O presidente pode habilmente empurrar o conselho para um auto-exame.

Os conselhos precisam de renovação periódica

Conselhos como outros grupos precisam de maneiras de reexaminar suas perspectivas e deficiências atuais, embarcar no fechamento de cismas e lacunas de desempenho, e revigorar seu espírito - para renovar, os conselhos devem aprender. E, as placas contemporâneas simplesmente precisam aprender mais e mais rápido.

O aprendizado do conselho é uma atividade em grupo - deve ser conduzido pessoalmente. O aprendizado do conselho é diferente de diretores individuais que participam de um evento educacional do conselho ou comitê patrocinado por uma universidade ou associação profissional - eles são importantes para aprimorar a competência individual, mas não substituem o aprendizado em grupo. Os ingredientes essenciais para renovar uma placa incluem:

Liderança catalítica do presidente ou círculo interno. O líder costuma ser o catalisador do auto-exame. O presidente pode habilmente empurrar o conselho para um auto-exame. Geralmente, é construtivo quando o líder é capaz de tirar a ênfase dos diferenciais de poder e influenciar, que existem inerentemente em quase todas as diretorias e lideram de forma colaborativa.

Descoberta. Pesquisas confidenciais com diretores, complementadas com entrevistas detalhadas com diretores por um consultor independente do conselho, são uma abordagem construtiva para a descoberta e um auto-exame crítico. Uma pesquisa de diagnóstico permite que os diretores expressem suas opiniões de maneira confidencial. O escopo da descoberta atinge a percepção do diretor sobre o propósito do conselho, processo de trabalho, engajamento do diretor, e vigilância. Os conselhos podem aprender os pontos fortes e as vulnerabilidades de sua cultura única através das lentes do modelo de cultura do conselho apresentado na Figura 2.

Os conselhos precisam de maneiras de reexaminar suas perspectivas e deficiências atuais, embarcar no fechamento de cismas e lacunas de desempenho ... para renovar, os conselhos devem aprender.

Discussão franca. A discussão conduzida pelo facilitador de relatórios resumidos e informações resumidas da entrevista revela-se saudável, áreas funcionais, bem como as áreas mais extremas da cultura do conselho que podem precisar de aprimoramento ou ação corretiva. A discussão em grupo do feedback resumido coloca questões sobre a mesa em relação às expectativas, que operam dentro dos cinco fatores de cultura do conselho. Relatórios resumidos de feedback revelam lacunas entre as práticas atuais de comportamento e de tomada de decisão [ou seja, é agora ] e as crenças do diretor sobre os requisitos para uma cultura futura eficaz [ou seja, deveria estar ] As diferenças entre ' é agora ' e ' deveria estar' as percepções estimulam a discussão e a recalibração.

1. Um ambiente seguro para dizer permite franqueza e assumir riscos interpessoais.

Mude a agenda. Como resultado de uma discussão robusta e franca, os conselhos chegam a um consenso sobre as questões que desejam enfrentar. A intensidade surge em torno da agenda de mudança. Uma implementação sólida colocará mecanismos em vigor para alcançar deveria estar metas. Atenção persistente a novos comportamentos, normas, e as práticas consolidarão a agenda de mudança cultural e permitirão que a mudança permaneça.

Um presidente lidera o conselho durante a renovação - mas a renovação não dura para sempre. Hora extra, o conselho novamente pode se beneficiar com a renovação e o astuto presidente sugere que o conselho repita o processo.

Comentários finais:Construindo o quadro de que você precisa

Realisticamente, todo presidente pode aspirar a construir uma forte coalizão de diretores talentosos e comprometidos para orientar a administração e servir aos interesses dos acionistas de longo prazo. Os diretores podem esperar fazer parte de uma coalizão construtiva e profissional, que se reúne periodicamente em nobre e zeloso serviço aos acionistas e à equipe de gestão que eles formam, guia e monitora. A cultura do conselho reflete e reforça o DNA sempre presente do seu conselho - para promover uma dinâmica saudável da diretoria, ou alternativamente, para permitir que dinâmicas disfuncionais interrompam e retardem os processos do conselho e desiludam diretores excepcionais.

A cultura do conselho reflete e reforça o DNA sempre presente do seu conselho - para promover uma dinâmica saudável da diretoria, ou alternativamente, para permitir que dinâmicas disfuncionais interrompam os processos do conselho.

Reconhecer o impacto que a cultura do conselho exerce na atração de candidatos talentosos ao conselho e no processo de tomada de decisão de um conselho é de crescente importância para os presidentes à medida que os conselhos avançam para aumentar as cargas de trabalho, aumentando a independência do diretor, e responsabilidade com arestas mais nítidas do que nunca. O modelo de cultura do conselho define as dimensões e fornece linguagem descritiva para os conselheiros usarem na exploração e compreensão dos elementos impactantes da dinâmica do conselho - alguns dos quais são visíveis; outros que estão encobertos. Trabalho de diagnóstico usando pesquisas de cultura, entrevistas de desenvolvimento do conselho, e outras ferramentas de avaliação do conselho revelam o que funciona e o que não funciona para o seu conselho. A partir deste trabalho de diagnóstico, uma agenda de mudança toma forma, que se destina a tornar sua placa mais funcional e atraente. Resumindo, o conselho que você deseja e precisa tem uma cultura subjacente que se move ...