The Dirty Dozen:Como o comportamento antiético se insinua na sua organização

Este artigo apresenta alguns dos motivadores mais influentes do comportamento antiético nos negócios e sugere contra-estratégias. Revendo a literatura de disciplinas relevantes, os autores chamam a atenção para doze fatores que freqüentemente levam a falhas morais de pessoas normais em organizações respeitáveis. O artigo conclui com questões para reflexão gerencial para reduzir a probabilidade de má conduta ética.

O uso de software fraudulento pela Volkswagen para motores a diesel gerou um grande clamor sobre o comportamento corporativo imoral - e custará à empresa muitos bilhões de euros. Este é apenas um dos muitos casos recentes, com outros, como bancos, sendo pegos manipulando a Libor e empresas de diferentes setores e regiões sendo pegos em práticas corruptas ou estabelecendo cartéis.

Por que empresas respeitáveis, lideradas por gerentes decentes e que empregam pessoas comuns, acabam em desastres éticos que ameaçam a existência de toda a organização, enquanto outras empresas parecem estar menos expostas a tais riscos?

2, 500 anos de filosofia moral e mais de 50 anos de psicologia moral parecem irrelevantes, já que executivos de todo o mundo ainda são freqüentemente pegos de surpresa por graves transgressões éticas dentro de suas organizações.

O poder limitado da ciência ou da pesquisa é exemplificado pelo fato de que pesquisadores de diferentes disciplinas acadêmicas, por exemplo., ética, (Psicologia Social, e economia comportamental, descobriram uma infinidade de aspectos possíveis que desviam os indivíduos e organizações "normais" do caminho. Como os gerentes poderiam monitorar esse enorme corpo de literatura e identificar os aspectos verdadeiramente relevantes?

Propomos que os gerentes devem prestar muita atenção aos fatores que são particularmente eficazes em descarrilar a bússola moral. Temos estudado extensivamente a literatura relevante de diferentes campos acadêmicos, examinou cuidadosamente vários dos últimos escândalos corporativos, e pediu a centenas de gerentes para descrever as decisões com aspectos éticos. Por meio dessas conversas e interações frequentes com os profissionais, condensamos uma lista de doze motivadores que todo gerente deve conhecer para reduzir significativamente a probabilidade de terminar em fracasso moral:“The Dirty Dozen” ¹ .

Esses fatores levam a problemas em três estágios de tomada de decisão ética e ação:

Estágio 1. Consciência moral:as pessoas não conseguem ver que existem questões éticas

Etapa 2. Julgamento moral:as pessoas chegam a julgamentos morais indefensáveis ​​de uma perspectiva independente

Etapa 3. Ação moral:as pessoas ignoram para traduzir seu próprio julgamento ético em ação moral

Esses três estágios são separados logicamente, mas podem não ser sequenciais, pois não representam um processo psicológico. Consciência, julgamento, e a ação freqüentemente ocorre simultaneamente. Às vezes, o processo pode ser o contrário. A separação das fases nos ajuda a diferenciar três elementos importantes do comportamento imoral:não saber, não querendo, e não fazendo.

The Dirty Dozen tem efeitos auto-amplificadores de longo prazo que podem levar os indivíduos, grupos, e as organizações em uma espiral descendente:depois de racionalizar os comportamentos antiéticos aplicando o Dirty Dozen, as pessoas estão cada vez menos atentas à detecção de questões éticas (cegueira moral) e acharão cada vez mais fácil derivar em julgamentos antiéticos (embotamento moral). De acordo, os gerentes precisam prestar atenção especial para que o Dirty Dozen não se transforme em hábitos.

The Dirty Dozen pode (simultaneamente) operar em três níveis diferentes de relevância:o nível individual, o nível do grupo, e o nível organizacional.

The Dirty Dozen

Enquadramento como negócio. Negócios são frequentemente entendidos como amorais, como um domínio autônomo e livre de valores em que tudo parece permitido que não seja ilegal, porque contribui para um bem geral por meio das forças de mercado. Os negócios são pensados ​​como um campo em que as normas do mercado governam, onde as empresas competem por recursos e lucros escassos, e onde, de acordo com a ideologia liberal ou libertária, "sobrevivência do mais apto" tem valor normativo, garantindo liberdades e criando o máximo de riqueza para a sociedade. Ou, citar Milton Friedman, a “responsabilidade social das empresas é aumentar seus lucros”. Quando as pessoas aplicam uma estrutura de negócios a um problema, eles podem se libertar dos padrões morais, e podem efetivamente esmaecer as dimensões éticas de uma decisão:"Nada pessoal, apenas negócios!"

Presumindo ser invisível. Platão descreve o mítico “anel de Gyges” que torna seu portador invisível. Esse anel tornaria seu portador mais antiético? A psicologia moral nos fornece uma resposta clara:quando as pessoas se consideram invisíveis, quando eles acreditam que não podem ser pegos e sua reputação não pode sofrer, eles são mais propensos a se distanciarem dos padrões morais que defendem enquanto os outros estiverem por perto. Estudos mostram que o comportamento antiético aumenta à medida que os participantes dos experimentos têm certeza ou são levados a acreditar que suas ações são indetectáveis. Em contraste, quando preparado para ser observado, por exemplo. por meio de pôsteres exibindo olhos humanos, as pessoas evitam comportamento antiético. A moralidade é um empreendimento social; sem os outros, não haveria necessidade de a moralidade orientar e prescrever como as pessoas se comportam umas com as outras. Na ausência de outros, a motivação para aderir às normas morais diminui. A questão da detectabilidade nos fornece um teste poderoso:as pessoas escolheriam o mesmo curso de ação se soubessem que suas ações se tornariam públicas?

Contando com a passividade. As pessoas julgam os atos de comissão (as pessoas estão ativamente envolvidas em comportamentos antiéticos) de forma mais severa do que os atos de omissão (as pessoas permitem passivamente que resultados antiéticos aconteçam). Quando as pessoas dependem da passividade, eles efetivamente minimizam seu próprio arbítrio. Por isso, as pessoas se tornam espectadores, aceitando o status quo, e até mesmo desviando o olhar quando vêem outras pessoas se envolvendo em um comportamento antiético.

Cumprindo as expectativas da função. As pessoas desempenham papéis diferentes. Papéis são conjuntos de normas que definem como as pessoas em uma determinada posição social devem se comportar. Nas organizações, as pessoas recebem descrições de funções explícitas, e eles implicitamente adicionam a estes com base em suas percepções e suposições sobre o que os outros esperam. As pessoas se comportarão de maneira diferente quando forem solicitadas a preencher as funções de juiz, promotor, ou defensor. E nos negócios, as pessoas tendem a aplicar normas diferentes e mostrar comportamentos diferentes, dependendo se são responsáveis ​​pelas vendas, contabilidade, ou conformidade. Até mesmo o mesmo indivíduo, cumprindo múltiplas funções, pode vir a ser diferente, avaliações morais conflitantes, por exemplo., como gerente de uma empresa de tabaco e também pai quando confrontado com a questão de comercializar os produtos da empresa para adolescentes. As funções fornecem perspectivas claras sobre questões éticas porque nos ajudam a (super) simplificar contextos eticamente relevantes. Os papéis proporcionam às pessoas liberdade moral, permitindo que se distanciem da agência moral e dos padrões morais pessoais:"Estou apenas fazendo meu trabalho" - "sou pago para fazer isso".

Perseguindo metas e incentivos. Definir metas e medir o cumprimento das metas para gerenciar o desempenho individual e coletivo tornou-se padrão. A pesquisa sugere que o estabelecimento de metas funciona, mas pode ter efeitos negativos que levam a um comportamento antiético. As metas fornecem perspectivas focais que ajudam a ocultar as considerações éticas. As metas demonstraram promover a assunção de riscos, reduzir a cooperação, e aumentam o estresse que, juntos, esgotam as forças autorregulatórias. As pessoas têm uma forte necessidade psicológica de aceitação por meio de elogios e reconhecimento. Para atender a essa necessidade, as pessoas constituem seus padrões morais. Os objetivos também promovem a lógica de que “os fins justificam os meios”. E os objetivos fornecem às pessoas outra possibilidade de se distanciarem da agência moral, transferindo a responsabilidade por suas ações para os definidores de metas ou metas diretamente. Outra característica da gestão moderna de desempenho baseada em metas é sua estreita ligação com incentivos monetários. O dinheiro tem o poder de transformar debates, práticas sociais, e instituições, fornecendo normas de mercado que “excluem” as normas sociais.

Usando raciocínio moral motivado. Questões de moralidade normalmente fornecem ambigüidade suficiente para permitir flexibilidade na argumentação. As pessoas podem não ser capazes de rotular seu raciocínio de acordo com a linguagem filosófica, mas eles são muito bem treinados para defender sua posição tomando emprestados argumentos de escolas de pensamento opostas. Quando serve para apoiar o seu lado do argumento, as pessoas podem enfatizar que "é uma questão de princípio" (raciocínio deontológico), apenas para afirmar veementemente no próximo debate que as consequências justificam ações “eticamente difíceis” (raciocínio utilitário). Para apoiar seu caso, as pessoas selecionam e apresentam de maneira flexível e eclética apenas os argumentos que confirmam sua avaliação. E as pessoas podem ser muito criativas na construção de justificativas morais que lhes permitem ver a si mesmas como fazendo a coisa certa. Quando as pessoas se envolvem em raciocínios morais, eles são motivados a fornecer argumentos que apóiem ​​apenas seu lado. Eles não são mais juízes tentando avaliar objetivamente os dois lados.

Conseqüências de construção incorreta. Para tomar decisões e ações parecerem mais éticas ou menos antiéticas, as pessoas são psicologicamente motivadas a reconstruir as consequências. As pessoas minimizam ou até negam totalmente os danos e danos às vítimas. O resultado é “não tão ruim” ou “normal”. E como muitas consequências irão se materializar com atraso ou probabilidade apenas, as pessoas são capazes de minimizar as consequências ainda mais. A interpretação incorreta das consequências pode servir para rejeitar reclamações das partes afetadas; seu objetivo principal, porém, é nos convencer de que o que fizemos foi bom.

Difundindo responsabilidade. As pessoas são capazes de diminuir a culpa e o remorso resultantes de ações antiéticas limpando seu arbítrio. Uma maneira mais eficaz de fazer isso é difundir a responsabilidade. Sempre que outras pessoas estão envolvidas em transgressões éticas, as pessoas podem efetivamente transferir a culpa para eles. A divisão do trabalho, encontrados em todas as organizações modernas, oferece a oportunidade de difundir responsabilidades, sugerindo que a contribuição individual de alguém é pequena e insuficiente, e, portanto, não fornece uma base para ser acusado de má conduta ética. Organizações grandes e burocráticas fornecem um ambiente ideal para difundir responsabilidades. Estruturas e processos fornecem anonimato e complexidade que permitem que as pessoas desapareçam da responsabilidade pessoal.

Culpando a vítima. Uma estratégia eficaz para diminuir a culpa e o remorso de um comportamento antiético é colocar a culpa nas vítimas. As partes afetadas são consideradas cúmplices ou mesmo as realmente culpadas:“Os clientes poderiam ter sabido se quisessem”, ou eles deve se informaram melhor ”. Outro mecanismo de apoio à estratégia é usar linguagem depreciativa ao se referir às vítimas. Quando as pessoas passam a culpa de si mesmas para as vítimas, eles podem não apenas se libertar efetivamente da culpa moral, mas eles também podem interpretar seu fazer como servindo a motivos justos, dando aos adversários o que eles merecem.

Dando a si mesmo uma licença moral. O (auto-) licenciamento moral descreve um fenômeno subconsciente que permite que as pessoas se desviem de seus padrões morais quando têm alta confiança em seu autoconceito como uma pessoa moral. Estudos demonstram que as pessoas solicitadas a se lembrar de episódios de sua vida em que demonstraram um comportamento baseado em princípios éticos são, subsequentemente, mais propensas a se envolver em comportamentos antiéticos. Vendo-se como boas pessoas em algum domínio da vida, dá às pessoas licença para se absterem de seguir estritamente os padrões éticos em outros domínios. Em um nível organizacional, o auto-licenciamento pode encontrar seu equivalente nas atividades de CSR, quando uma empresa tranquiliza os funcionários, gestão, e o público de sua ética, apoiando ou patrocinando causas valiosas, muitas vezes não relacionadas.

Identificação com grupos e organizações. Os humanos são seres sociais e têm uma forte necessidade de pertencer a grupos, incluindo organizações. Identificação de grupo e organização, Contudo, têm o potencial de levar as pessoas a se comportarem de forma antiética ao agirem “pelo bem do grupo ou da organização”. Tal comportamento antiético pró-grupo e pró-organizacional reflete a percepção das pessoas sobre as expectativas explícitas ou implícitas do grupo ou organização. Também oferece a oportunidade de sinalizar comprometimento e lealdade ao grupo e à organização. Quão fortes (percebidas ou reais) as pressões sociais são, é conhecido há muito tempo. Os famosos experimentos de Salomon Ash demonstraram que as pessoas se comprometerão com o absurdo total se perceberem a ameaça de exclusão do grupo. O medo do isolamento do grupo pode motivar suficientemente as pessoas a se envolverem em um comportamento que conflita fortemente com seus padrões morais internalizados.

Obedecendo a autoridade e hierarquia. Autoridade e hierarquia podem ser encontradas em instituições sociais em todas as culturas e domínios da vida, incluindo organizações empresariais. E obedecer às autoridades (legítimas) faz parte das nossas normas culturais:as pessoas fazem, o que as autoridades pedem que façam - mesmo que isso envolva transgressões éticas. Quando as pessoas se envolvem em comportamentos antiéticos que associam às demandas das autoridades, eles acham fácil deslocar o arbítrio e a responsabilidade por seu comportamento e seus resultados. Porque eles não são o verdadeiro agente de seu fazer, eles não se submetem a reações de autocondenação. Dois fenômenos relacionados a esse motivador de comportamento antiético, especialmente no contexto de escândalos corporativos, são dignos de nota:Primeiro, pessoas acusadas de comportamento antiético em organizações muitas vezes não são capazes de se desculpar apresentando ordens explícitas, mas, em vez disso, referem-se a demandas implícitas de suas autoridades. Segundo, autoridades negam ter ordenado ou solicitado atos antiéticos. Tipicamente, as demandas das autoridades são enquadradas como solicitações para resolver um problema, simultaneamente expressando falta de interesse em saber como os objetivos são alcançados.

Consequências gerenciais

The Dirty Dozen são mecanismos viciosos que descarrilam os indivíduos, grupos, e organizações moralmente. O que os gerentes podem fazer para confiná-los? Os vieses de decisão só podem ser ligeiramente reduzidos por meio da conscientização. Mais importante, os executivos precisam mudar seu comportamento gerencial e o projeto organizacional para combater ativamente o Dirty Dozen:

Os gerentes devem refletir criticamente sobre sua própria vulnerabilidade em relação ao Dirty Dozen: De vez em quando, eles deveriam dar uma olhada na lista e se perguntar:“Sou suscetível à Dúzia Suja? (Sim!) Como funciona no meu caso? ”

Os gerentes devem educar suas equipes e colegas sobre o Dirty Dozen: Eles devem compartilhar e discutir motivadores de comportamento imoral com suas equipes e dentro de suas redes profissionais e privadas.

Os gerentes devem refletir rigorosamente sobre sua própria contribuição para problemas potenciais: Para facilitar este processo de reflexão, compilamos uma tabela do Dirty Dozen, e sugestões de perguntas que ajudam a avaliar criticamente o comportamento de liderança que aumenta ou diminui a probabilidade de falhas morais. Recomendamos que você reveja esta lista ocasionalmente e elimine riscos potenciais assim que eles aparecerem.

Sugestões de leitura

Bandura, Albert (2016). Desengajamento moral:como as pessoas boas podem causar danos e se sentir bem consigo mesmas. Nova Iorque, NY:Worth Publishers.

Kish-Gephart, Jennifer, David A. Harrison e Linda Klebe Treviño (2010). "Maças ruins, Casos ruins, e barris ruins:evidências meta-analíticas sobre fontes de decisões antiéticas no trabalho. ” Journal of Applied Psychology . Vol. 95 (2010), No. 1, 1-31.

Moore, Celia e Francesca Gino (2013). “Eticamente à deriva:como os outros puxam nossa bússola moral do norte verdadeiro, e como podemos consertar. ” Pesquisa em comportamento organizacional . Vol 33 (2013), 53-77.

Umphress, Elizabeth E. e John B. Bingham (2011). “Quando os funcionários fazem coisas ruins por bons motivos:examinando comportamentos antiéticos pró-organizacionais.” Ciência da Organização . Vol. 22 (2011), N ° 3, 621-640.