Um alerta para os conselhos sobre inovação

Hoje, a inovação não se limita a produtos, mas inclui modelos de negócios. Os conselhos podem desempenhar um papel fundamental na formação de uma ambidestria equilibrada, elevar a atenção estratégica dos executivos da empresa na prosperidade futura da empresa.

Se você perguntasse ao seu Conselho "Quais são suas principais prioridades?" as chances são altas de que a resposta contenha os termos “estratégia” e “inovação”. Em outras palavras, formular uma estratégia e definir um plano que garanta a prosperidade da empresa a longo prazo.

Na verdade, um estudo recente da Yale School of Management descobriu que a expectativa de vida média de uma empresa S&P caiu de 67 anos na década de 1920 para 15 anos hoje. Em média, uma empresa S&P agora está sendo substituída a cada duas semanas, e cerca de 75% das empresas S&P 500 serão substituídas por novas empresas até 2027.

Cutucando mais, a maioria dos Conselhos também concordará que, em face do rápido avanço da tecnologia e digitalização, este não é apenas um trabalho de P&D, mas significa cada vez mais colocar a inovação no centro de toda a empresa. Portanto, hoje a inovação não se limita a produtos, mas inclui modelos de negócios. Portanto, requer cooperação e colaboração. A inovação deve ser uma preocupação de todos!

Até agora tudo bem. Ainda, observamos que os Conselhos freqüentemente deixam de gastar tempo de qualidade suficiente na estratégia de inovação da empresa. Dado o seu dever fiduciário em relação aos acionistas, garantir a sobrevivência e prosperidade da empresa a longo prazo é a própria essência pela qual os Conselhos e CEOs são pagos. Na verdade, em muitos países, os membros do conselho podem ser pessoalmente responsabilizados por lei se, por negligência, deixarem de preparar o negócio para o futuro.

Os conselhos são repletos de pessoas inteligentes e experientes que podem fornecer informações de qualidade para o futuro da empresa.

Por que eles não lidam com este desafio de forma adequada? Os conselhos são compostos principalmente de pessoas altamente respeitadas, CEOs ex e ativos ou representantes de investidores. Eles se concentram no desempenho financeiro de suas empresas. É como dirigir um carro olhando pelo espelho retrovisor.

Além disso, as pautas das reuniões do Conselho são embaladas por itens operacionais, como aprovação de relatórios financeiros ou itens de conformidade de gestão de risco. Ou as mesmas agendas devem cobrir questões urgentes que precisam de aprovação formal, como a autorização de decisões de investimento acima de um determinado limite. O tópico da estratégia é geralmente abordado pelo CEO em um estilo de apresentação, ou seja, compartilhar com o Conselho um resumo superexecutivo do plano estratégico da empresa com muito tempo limitado pelos outros itens urgentes da agenda.

Isso é uma pena. Os conselhos são repletos de pessoas inteligentes e experientes que podem fornecer informações de qualidade para o futuro da empresa. Não é apenas uma oportunidade, mas uma obrigação para os membros do conselho de muitos países devido ao seu dever fiduciário em relação aos acionistas.

A rotina empresarial de hoje “mata” o foco da gestão no futuro. O risco de perder a próxima curva S estratégica e de inovação é alto e há muitos casos emblemáticos e histórias de terror. Por exemplo, O ex-CEO da Nokia, Stephen Elop, disse “Não fizemos nada de errado, mas de alguma maneira, perdemos ”depois que a Nokia foi devastada em alguns anos pelo iPhone da Apple e mais em geral pela nova curva S do smartphone. Elop, Contudo, está errado. A Nokia não conseguiu prever as tendências do mercado e as mudanças nas necessidades dos usuários. Como na indústria de computadores antes, a criação de valor mudou do hardware para o software. A Nokia era boa em projetar e projetar dispositivos físicos. Na verdade, a empresa trabalhava com telefones com tela de toque desde os anos noventa. Mas eles não tinham nada para lutar contra o Android e o iOS, que abriram um novo mundo de aplicativos e utilitários para usuários de smartphones.

O Conselho deve sempre ter um roteiro de inovação claro e estratégia de portfólio para o longo prazo, que pode ser atualizado dinamicamente com base em mudanças externas.

Felizmente, existem algumas exceções - a maioria delas em empresas que já existem há muito tempo. DSM por exemplo - uma empresa que está constantemente se reinventando. DSM significa Royal Dutch State Mining. De fato, a empresa foi fundada em 1902 para extrair carvão na província holandesa de Limburg. A última mina de carvão em Limburg fechou em 1973. Como eles sobreviveram e até prosperaram se tornando uma empresa de faturamento de 8 bilhões de euros? Reinventando sua gama de produtos continuamente e adaptando a organização e os modelos de negócios de acordo. O fio vermelho de sua jornada foi o átomo de carbono. A DSM começou com a mineração de carbono como carvão, então se transformou na produção de produtos químicos a partir do carvão, em seguida, mudou-se para o petróleo como fonte de átomos de carbono. Naquela época, a mineração de carvão se tornou irrelevante para a DSM. Paralelamente, eles subiram na cadeia de valor de materiais básicos a produtos químicos simples, a polímeros e bioquímicos complexos. Hoje, eles produzem produtos para nutrição e saúde para humanos e animais, como vitaminas, e materiais de alto desempenho para muitas indústrias (como Dyneema - a fibra mais forte do mundo). A DSM se reinventou várias vezes em sua história, garantindo a prosperidade da empresa a longo prazo. Assim, isso pode ser feito conforme comprovado pelo DSM, mas isso parece mais uma exceção do que a norma. Por quê?

Encontrar o equilíbrio certo entre gerenciar os negócios atuais e desenvolver os negócios futuros ao mesmo tempo é um dos maiores desafios para a gestão. Sob pressão constante dos lucros trimestrais, os executivos tendem a se concentrar muito nas operações do dia-a-dia.

Os conselhos podem desempenhar um papel fundamental na formação de uma ambidestria equilibrada, elevar a atenção estratégica dos executivos da empresa na prosperidade futura da empresa. Os conselhos não devem ser “mortos” - como os executivos - pela rotina do negócio atual e pelos itens urgentes da agenda relacionados. Eles têm o direito e o dever de atuar como estímulo constante ao CEO e à gestão da
a empresa.

Eles devem liderar a discussão em vez de se tornarem destinatários passivos das agendas propostas pela administração. Para guiar a conversa, elaboramos um conjunto de cinco perguntas simples para fazer à gerência.

As cinco perguntas que os Conselhos devem fazer para liderar a inovação

1. Nosso negócio de hoje existirá em 10-20 anos a partir de agora?

A empresa pode ser interrompida, como aconteceu com a fotografia digital que matou a Kodak? Existem mudanças fundamentais esperadas em termos de apropriação de valor dentro da cadeia de valor da indústria, como aconteceu com os jogadores de hardware e software na indústria de computadores? Existem novos participantes e / ou modelos de negócios no horizonte, como no negócio de táxi com o Uber?

2. Qual é a estratégia de inovação da empresa para lidar com as ameaças e oportunidades acima?

Para responder a esta pergunta, os gerentes não precisam saber exatamente quais produtos a empresa vai lançar em 10 anos a partir de agora. Contudo, o Conselho deve sempre ter um roteiro de inovação claro e estratégia de portfólio para o longo prazo, que pode ser atualizado dinamicamente com base em mudanças externas.

3. Onde está o dinheiro?

Os belos slides apresentados ao Conselho devem ter investimentos, dólares reais por trás disso, que constam do orçamento e do plano estratégico da empresa como itens claramente identificáveis. Pedir um “ring fencing” pode proteger esses investimentos de longo prazo pelo inevitável frenesi de cortes do trimestre, quando os lucros não estão dentro do esperado. Os conselhos também devem solicitar avaliações antecipadas sobre como o dinheiro foi gasto.

4. A cultura e as habilidades existentes apóiam o futuro?

Mudar a cultura é uma jornada de vários anos. Os conselhos devem desenvolver sua própria visão sobre a cultura atual e as habilidades pessoais e se podem sustentar o futuro. Se não, devem servir de estímulo ao CEO e à administração para iniciar um programa de rejuvenescimento da empresa. Tendo em mente que a transformação da cultura e das habilidades de empresas de vários bilhões pode levar até 10 anos.

5. Qual é o progresso?

Os conselhos devem perguntar regularmente sobre o progresso, medidas e como estamos indo em relação aos concorrentes existentes e novos para alcançar o futuro desejado. Se houver lacunas, quais são os planos para fechá-los. Os conselhos também devem perguntar sobre as lições aprendidas e como a administração pretende usar o aprendizado para revisitar a estratégia e o roteiro de inovação.

Fazer essas cinco perguntas para conduzir a gestão da empresa em direção a um foco mais equilibrado de curto e longo prazo é provavelmente uma das funções mais valiosas que os conselhos modernos podem desempenhar.

Este é o seu mandato final de dever fiduciário versus acionistas. Assim, Por que não? Precisamos apenas de uma chamada de despertar para começar.