Como obter suas funções para turbinar sua estratégia

Por Jo Whitehead, Anita Hunt e Debbie Rogerson

Grandes estratégias muitas vezes vão para o lixo porque não podem ser executadas adequadamente. Neste artigo, os autores compartilham não apenas como garantir que suas estratégias sejam executadas, mas também melhoradas por meio de informações das funções responsáveis ​​pela implementação da estratégia.

Muitas estratégias ficam ótimas no papel, mas tropeçar durante a execução. Um problema comum é que funções como RH, ISTO, Finança, Operações, P&D, Aquisição, Cadeia de suprimentos e comunicações não apóiam totalmente a estratégia da organização. ¹ Essas funções são freqüentemente vistas como operando em um mundo próprio; o personagem de desenho animado Dilbert tem que lidar com "os Trolls" em Contabilidade - um rótulo que pode ser aplicado a outras funções, e não apenas finanças.

Uma pesquisa recente descobriu que “Apenas 9% dos gerentes dizem que podem contar com colegas em outras funções e unidades o tempo todo, e apenas metade afirma que pode confiar neles na maior parte do tempo ”. ² Este é um grande problema porque, como a pesquisa também descreve, “… A execução vive e morre com um grupo que chamamos de“ líderes distribuídos ”, o que inclui não apenas gerentes de nível médio que executam negócios e funções essenciais, mas também especialistas técnicos e de domínio que ocupam pontos-chave nas redes informais que realizam as coisas. ” A mensagem que passa é que as funções estão falhando em apoiar as organizações para as quais servem.

Em nossa experiência, raramente é o caso de um líder de função não querer fazer a coisa certa. Mais comumente, o problema está no desenho ou implementação da estratégia para sua função. A execução da estratégia geralmente é gerenciada com cuidado, pois é implementada em um ou dois níveis abaixo do Conselho. Mas a execução geralmente fica paralisada no nível da função. Como resultado, funções acabam arando seu próprio sulco, independente do que o resto da organização está fazendo.

Veja o exemplo disfarçado de uma grande empresa industrial, cujo Conselho havia decidido uma estratégia de liderança de custos. Eles instruíram as funções no negócio para evitar o acréscimo de custos, e padronizar quando possível. A função da Cadeia de Abastecimento, que atendeu às necessidades de todas as unidades de negócios, implementou essa estratégia automatizando processos e aplicando a filosofia “um toque” a todas as transações.

Quando a função revisou sua estratégia alguns anos depois, percebeu que essa ênfase na redução de seus próprios custos resultou em algumas oportunidades perdidas. Houve algumas oportunidades de aumentar ligeiramente seus próprios custos de forma a reduzir os custos gerais da organização, ou fornecer benefícios para clientes pelos quais estariam dispostos a pagar um pequeno prêmio. Por exemplo:

• Foi criada uma função de Otimização da Rede Logística com a tarefa de desenvolver novas ferramentas e técnicas que pudessem ser usadas para reduzir significativamente os custos totais de toda a empresa, ao mesmo tempo que melhorava os níveis de serviço ao cliente.
• Em vez de ter um, interface de baixo custo com os clientes, um conjunto de "modelos de interação" diferenciados foi desenvolvido - cada um dos quais foi personalizado para permitir que um determinado segmento de clientes interaja com a empresa de uma forma que os ajudasse a fazer pedidos, cronograma, receber e pagar pelas entregas. Esses modelos de interação melhoraram a experiência do cliente com custos adicionais limitados.

Além disso, a busca por baixo custo levou a alguns déficits no foco da empresa na segurança, o que poderia ter colocado sua “licença para operar” em risco - então investimentos selecionados em gestão de segurança foram feitos.

Se a função tivesse estado mais envolvida no debate inicial da estratégia, essas oportunidades diferenciadas para criar valor por meio de investimentos cuidadosamente selecionados poderiam ter sido adicionadas à estratégia geral de liderança de custos. Um tempo valioso foi perdido, mas a função finalmente tinha uma estratégia robusta.

Alguns anos depois, o Conselho lançou outra revisão da estratégia. Enquanto se prepara para isso, o chefe da função de Cadeia de Suprimentos ficou sabendo que as unidades de negócios estavam interessadas em serviços adicionais, além dos fornecidos atualmente pela função. Depois de uma série de entrevistas, com as partes interessadas de toda a organização, ficou claro que a estratégia de investir seletivamente onde os clientes valorizam particularmente a melhoria dos níveis de serviço era a acertada, no entanto, nunca foi totalmente implementado. Após reflexão, ele percebeu que isso acontecia porque a função não havia se definido claramente, metas mensuráveis ​​e não monitorou estritamente seu progresso no sentido de atingir essas metas. O Conselho não apresentou desafio suficiente e foi, em qualquer caso, mais focado na estratégia geral de redução visível de custos. Vários anos se passaram desde o ciclo da estratégia original, e só agora a função controlou não apenas o que fazer, mas também como ter certeza de que foi feito.

Este caso ilustra um problema comum. Freqüentemente, as funções apresentam desempenho inferior em sua contribuição para a estratégia geral da organização. Com muita frequência, eles não olham de forma ampla para sua estratégia e, mesmo que criem uma estratégia robusta, eles falham em executá-lo totalmente.

Como obter suas funções para turbinar sua estratégia Este artigo se baseia na experiência compartilhada dos autores em ajudar as funções a criar estratégias eficazes. Anita Hunt e Debbie Rogerson são consultoras que trabalharam com clientes para desenvolver mais de 60 estratégias funcionais nos últimos 5 anos, incluindo P&D, Operações, Cadeia de mantimentos, Finanças e controle de gestão de produtos, TI e RH, principalmente em empresas B2B de £ 300 milhões a £ 10 bilhões. Jo Whitehead é uma ex-consultora que agora conduz pesquisas em empresas, estratégia de negócios e funções, enquanto também executa workshops de estratégia para equipes de gerenciamento de negócios e funções. [ms-protect-content id =”9932 ″]

Quatro erros para ter cuidado

Em nossa experiência, Existem quatro erros que as empresas podem cometer ao desenvolver e executar estratégias de funções. Cada um representa uma armadilha que vale a pena procurar e evitar, e existem táticas específicas para garantir que isso não aconteça com você. Isso aumentará o valor que as funções podem oferecer ao suporte, moldar e aprimorar o negócio geral ou a estratégia corporativa.

Erro um:as empresas frequentemente deixam de incluir funções em seu processo formal de desenvolvimento de estratégia . Na empresa industrial descrita acima, a função de Cadeia de Suprimentos foi instruída a automatizar e manter seus custos baixos. Não foi solicitado que revisse como poderia contribuir de forma mais ampla para a estratégia geral (redução de custos). Assim que teve tempo para desenvolver uma estratégia, ela surgiu com um conjunto mais amplo de ideias.

Freqüentemente, as funções apresentam desempenho inferior em sua contribuição para a estratégia geral da organização. Com muita frequência, eles não olham de forma ampla para sua estratégia e, mesmo que criem uma estratégia robusta, eles falham em executá-lo totalmente.

Os planos estratégicos geralmente consideram quais recursos uma empresa precisará para ter sucesso e criam planos de ação para fazer as mudanças necessárias. Contudo, a conexão entre esses planos de ação e o que eles significam para as funções costuma ser fraca.

Em outras empresas, os planos de funções são criados como parte do "planejamento operacional" anual que, por sua própria natureza, é incremental e de curto prazo. O problema com essa abordagem é que não há pensamento suficiente sobre quaisquer mudanças transformacionais que possam ser necessárias para as funções.

Para resolver este problema:

1 Incluir o desenvolvimento de estratégias de função adequadas como parte do programa geral de estratégia da empresa . O processo ideal deve envolver iterações e comunicação entre aqueles que desenvolvem a estratégia geral e aqueles que desenvolvem a estratégia para as funções. Um modelo típico é a abordagem “W”. Comece desenvolvendo a estratégia organizacional geral (no canto superior esquerdo do W), em seguida, direcione a estratégia para as funções para que descrevam como podem apoiar e aprimorar a estratégia geral. Agora, empurre a estratégia de volta ao topo do "W" para o centro para criar uma estratégia integrada, em todas as funções - isso completa o primeiro "V" de W. O "V" final envolve empurrar a estratégia de volta para as funções para planejamento detalhado e definição de metas, antes de finalmente empurrar os planos de volta para criar um plano integrado. A abordagem W tem dois benefícios. Ele permite que a empresa conduza um objetivo comum, como “liderança de custos”, em toda a organização. Também permite funções para sugerir mudanças que criam uma estratégia mais matizada e de criação de valor, como adicionar custos em certas funções para reduzir os custos gerais. Se esta abordagem ideal não for viável, assegure-se de que haja uma conversa bidirecional entre a formulação de estratégias central e funcional.

2 Classifique as prioridades e como as ligações devem ser tratadas . É importante considerar quais funções lidar com mais detalhes, por exemplo, P&D faz sentido em uma empresa dependente de tecnologia. Também é importante pensar no sequenciamento. Por exemplo, funções que sustentam todos os processos de negócios, como TI e Finanças e Controle, pode precisar finalizar suas estratégias depois que as outras funções concluírem as suas.

3 Certifique-se de dar às funções tempo suficiente para trabalhar em suas estratégias - análise estratégica significativa e pensamento precisam de tempo - isso vale tanto para funções quanto para unidades corporativas e de negócios. Uma função nova no planejamento estratégico em uma empresa internacional de $ 500 milhões + pode precisar de 6 a 10 dias como uma equipe funcional para construir sua estratégia e planos de ação resultantes e obter a aprovação da equipe de liderança corporativa e das unidades de negócios. Se um novo foco significativo for necessário, eles também precisarão alocar muito tempo para envolver toda a função na compreensão e no planejamento das mudanças. Se novos recursos forem necessários, o cronograma de implementação será ainda mais longo.

4 Repita o processo na próxima vez que a estratégia for revisada . Nossa experiência nos últimos 10 anos nos mostrou que as funções não se tornam boas no planejamento estratégico da noite para o dia. No exemplo descrito anteriormente, e o outro exemplo descrito abaixo, você verá como a equipe de ponta em ambas as empresas proporcionou às suas funções desafios estratégicos e uma abordagem formal de planejamento estratégico da função. Mesmo assim, levou ambas as funções três rodadas de planejamento estratégico para desenvolver uma agenda estratégica para sua função, que teve tração e impacto significativos na estratégia geral da empresa.

Erro 2:os executivos corporativos não conseguem desafiar e ampliar as funções para encontrar maneiras novas e diferentes de contribuir para a vantagem competitiva . Mesmo que o tempo seja alocado, os chefes de funções nem sempre tiveram a chance de se tornarem estrategistas fortes. Eles precisam ser apoiados e esticados:

1 Fornece as funções com um modelo para saber como construir suas estratégias de função para que eles saibam o que cobrir e como - se não, você provavelmente obterá um plano operacional detalhado e um fraco alinhamento com a direção geral da empresa.

2 Defina as funções que desafiam as questões estratégicas que você deseja que eles abordem em sua estratégia e certifique-se de fornecer-lhes metas claras de custo e / ou valor agregado - se não, você pode ter um plano pedindo mais pessoas, Programas, hardware etc., com um link mal definido para uma proposta de valor aprimorada para um cliente ou um processo de negócios mais produtivo.

3 Envolva clientes internos no trabalho de estratégia da função - eles costumam ser os melhores críticos da função e se tornarão os melhores apoiadores da função.

4 Defina expectativas claras para benchmarking de funções de atividades estratégicas. As funções muitas vezes pensam que são as melhores em muitas de suas atividades em seu setor, mas seu setor pode estar fornecendo benchmarks muito ruins e dar-lhes poucos insights sobre o que é excelência em um determinado campo de atividade funcional. Por exemplo, um melhorista de batata-semente, com o qual trabalhamos, comparamos suas capacidades de melhoramento com uma empresa de melhoramento de tomate - porque o melhoramento de tomate é uma indústria comparável, mas historicamente mais avançada nesta área específica.

Erro 3:as empresas não exigem que as funções façam escolhas estratégicas claras sobre em quais recursos investir, onde gastar seu tempo e onde reduzir esforços . As funções geralmente sofrem de aumento de escopo devido a fatores históricos e acabam gastando muito tempo e dinheiro em atividades que não estão em seu próprio escopo. Por exemplo, a responsabilidade pelo Serviço Técnico realmente reside dentro da função de P&D ou a função de P&D é atraída porque a equipe de vendas acha que obtém melhores respostas de P&D? A atividade de relações com investidores reside dentro da função de Comunicações ou da função de Finanças e Controle e é uma função de prestação de contas ou uma função de suporte de função para a equipe executiva? Alguém realmente sabe? ³

Soluções:

1. Solicite que a função se divida em 6‐8 categorias de atividades que podem ser usadas para estruturar suas análises e decisões sobre as prioridades estratégicas da função e planos de recursos. Esta segmentação de função raramente reflete o organograma da função.

2. Muitas funções acreditam que todas as suas atividades são de missão crítica para a empresa. Isso deve ser desafiado. Para alguns, apto para o propósito é bom o suficiente e ser o melhor da classe desperdiçará recursos preciosos. Na empresa industrial, algumas das atividades foram identificadas como criadoras de valor para os clientes e a organização, no entanto, muitas atividades simplesmente precisavam ser adequadas para o propósito e foram direcionadas para automação, estandardização, redução de custos ou terceirização.

3. Vale a pena refletir se a segmentação da função deve ser influenciada pelos diferentes clientes (internos ou externos) atendidos. Frequentemente, clientes diferentes precisam de níveis de custo e serviço diferentes.

4. Solicite a função para demonstrar como isso reduzirá, alterar ou interromper algumas de suas atividades para permitir que a equipe se concentre na entrega da nova agenda estratégica. As funções são centros de custo e devem ser capazes de demonstrar que estão concentrando os recursos da empresa em ser a melhor da classe em atividades de aumento de valor. Uma maneira de fazer isso é o centro criar uma descrição clara de sua estratégia - por exemplo, usando a tela do modelo de negócios, ou ferramentas de tela de modelo operacional e, em seguida, pedir às funções que descrevam como suas estratégias oferecem suporte a esse modelo de negócios central. ⁴

Erro 4:eles não monitoram estritamente o suficiente se a função está trabalhando em sua agenda de mudança . Muitas empresas monitoram se estão no caminho certo com suas estratégias corporativas e de unidade de negócios. Funções - principalmente manufatura e cadeia de suprimentos - são bem versadas em KPIs e metas operacionais. Contudo, esses KPIs geralmente não rastreiam se a função está cumprindo sua agenda de mudança. Sem a disciplina de verificar o progresso em relação a esta agenda de mudança, a equipe de funções frequentemente volta a gastar seu tempo corrigindo os problemas do dia a dia e a direção futura é deixada para outro dia. Isso pode comprometer seriamente a velocidade com que a empresa pode implementar sua estratégia geral.

Por exemplo, na empresa industrial, mesmo depois de projetar uma estratégia robusta, eles não o implementaram adequadamente. Eles não revisaram regularmente as metas que estabeleceram e comprometeram os investimentos necessários para executar a estratégia. O resultado foi uma entrega deficiente das mudanças estratégicas que eles haviam prometido. Este foi um alerta para a equipe. Eles se estabeleceram metas amplas, mas alcançáveis, apoiado por um benchmarking detalhado de concorrentes e uma revisão de novas tecnologias. Eles estabeleceram uma propriedade mais clara dos processos-chave. Eles fizeram planos mais detalhados sobre os recursos e habilidades necessários para atingir as metas que eles próprios estabeleceram. A estratégia resultante está agora sendo implementada com um vigor renovado.

Soluções:

1. Exigir um conjunto claro de declarações de "A" a "B" para cada uma das atividades de função estratégica com planos de projeto detalhados, marcos simples e uma liderança de projeto clara de dentro da equipe de funções.

2. Certifique-se de que esses projetos tenham cronogramas realistas e nem todos estejam planejados para serem entregues nos mesmos 12 meses.

3. Agende e cumpra um programa estrito de revisões de projeto - nesta fase, tudo se resume a um bom gerenciamento de projeto! Certifique-se de saber quais são os três principais projetos de mudança em cada função, monitorar seu progresso, intervir se um crítico estiver falhando ou diminuindo a velocidade, certifique-se de que haja um aprendizado e ajustes mais amplos quando as coisas não saem como planejado.

4. Esteja pronto para quebrar bloqueios de toras e barreiras para uma ação eficaz. Por mais bem planejado que seja, muitas mudanças importantes exigem que funções e negócios colaborem - algo que normalmente é mais desafiador do que executar estratégias que ficam dentro dos limites de uma única função. Os executivos seniores precisam garantir que os problemas sejam identificados e tratados.

Os benefícios de boas estratégias de função

O recém-chegado MD e Diretor de Marketing de uma empresa europeia de cultivo e comercialização de produtos agrícolas estabeleceu uma visão de longo prazo para a empresa e embarcou em uma jornada que os levaria de um foco de vendas e produção para um fortemente orientado para o mercado com um crescimento geográfico ambicioso objetivos e entrada em serviços, bem como produtos. Sua abordagem inicial era focar no desenvolvimento de estratégias corporativas e setoriais e planos de marketing.

Projetar uma boa estratégia de funções requer colaboração com outras funções e partes do negócio.

Ao revisar seu progresso, eles descobriram isso, enquanto a visão foi entendida por seus funcionários e eles melhoraram sua posição de vendas ano após ano, a nova mentalidade orientada para o mercado não havia penetrado na empresa tanto quanto eles esperavam. Eles acreditavam firmemente que essa mudança de mentalidade era fundamental para alcançar sua visão de longo prazo.

Eles decidiram que uma forma importante de lidar com isso era adicionar o desenvolvimento de estratégias de funções ao ciclo de 5 anos de planejamento estratégico de toda a empresa. Três rodadas de estratégia depois, adicionando o tempo e uma abordagem de estratégia de função formal, eles têm:

• uma função de TI que deixou de ser uma equipe estressada e defensiva atendendo às necessidades do dia-a-dia de seu número crescente de clientes internos em cada vez mais países com níveis muito mistos de satisfação, a uma função de TI que está a liderar a especificação e implementação de um novo sistema ERP que irá disponibilizar todas as funcionalidades necessárias a um negócio que está a expandir o seu espaço de mercado e a continuar a investir numa estratégia de diferenciação.
• uma função de Finanças e Controle que expandiu seus horizontes de um foco no processamento de transações e relatórios financeiros básicos para uma equipe que agora possui os sistemas em vigor para fornecer informações de gestão sobre todos os parâmetros estratégicos essenciais, além de fornecer suporte financeiro especializado para decisões de estratégia e investimento.
• uma função de Produção e Logística que mudou sua forma de trabalhar a partir de um sistema de produção nacional reativo com satélites, para um proativo, coordenado, abordagem de planejamento integrado e centralizado em todas as suas unidades de produção locais em todo o mundo.
• uma função de P&D que agora é capaz de gastar mais de seus recursos nas mais recentes tecnologias de melhoramento e controle genético do que no suporte ao produto e no controle de qualidade.
• uma função de comunicações que estava sobrecarregada, menos qualificado e focado na entrega de eventos e publicações impressas, a uma equipa com competências e tempo para alargar o seu envolvimento nos canais de comunicação digital e apoiar a Comissão Executiva na gestão de questões, grandes mudanças organizacionais e posicionamento da marca para um espaço de mercado mais amplo.

A estratégia da função costuma ser tratada como uma reflexão tardia. O ciclo da estratégia geralmente o trata como um planejamento, em vez de um exercício estratégico. As funções individuais podem tentar projetar uma estratégia de forma isolada, mas acham difícil fazer isso com eficácia porque precisam projetar o processo do zero e projetar uma boa estratégia de funções requer colaboração com outras funções e partes do negócio. Estar ciente dos quatro erros potenciais, e seguindo nossas recomendações sobre como evitá-los, aumentará a velocidade e a eficácia com que as funções contribuem totalmente para a estratégia geral.

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