O que estamos fazendo hoje para evitar o próximo desastre ético da nossa empresa?

Por David De Cremer

Imagine que você está passando por um restaurante onde pode ver claramente que as condições da fiação elétrica da cozinha representam uma séria ameaça à segurança das pessoas que estão lá dentro. É claro para você que não é preciso muito para começar um incêndio. Convencido de sua avaliação, você corre para o restaurante e tenta persuadir as pessoas a deixarem o restaurante. Você diz a eles que isso é necessário para proteger sua saúde e sobrevivência futuras. Qual será a resposta? O mais provável é que as pessoas olhem para você de forma perplexa e pensem que você perdeu todas as suas habilidades intelectuais. Em outras palavras, eles irão considerá-lo um líder, não, provavelmente eles vão pensar que você é um “zero” e não um “herói”. OK, vamos fazer este exercício de pensamento novamente, mas agora imagine isso, em um universo paralelo, você está passando pelo mesmo restaurante novamente. Mas desta vez, um incêndio começou agora na cozinha e as pessoas que comem lá estão sob grave ameaça. Imagine que você entre correndo e salve várias pessoas do incêndio. Qual será a resposta deles agora? O mais provável é que eles o vejam como um líder. Sim, você não é um “zero”, agora, você é um herói".

O que esse exercício de reflexão nos diz é que, como humanos, não reconhecemos facilmente a necessidade de heróis quando nada deu errado ainda. Contudo, quando as coisas dão errado, todos nós queremos que os heróis estejam à altura da ocasião. Um processo semelhante acontece quando se trata do surgimento e da necessidade de liderança responsável nos negócios. Especificamente, quando as decisões estão sendo tomadas, mas não há dados claros disponíveis sobre as possíveis consequências negativas que podem surgir, liderança responsável parece não existir. Mas, se os dados vierem mostrando que as coisas deram muito errado, a necessidade de líderes responsáveis ​​de repente está muito presente. Considere os seguintes exemplos:

• Quando ficou claro que os dados de cerca de 87 milhões de usuários do Facebook eram usados ​​para fins políticos, Marc Zuckerberg, CEO e fundador do Facebook, teve que admitir que no passado ele falhou em ter uma visão ampla o suficiente de qual era sua responsabilidade. Como resposta, de repente, ele expressou consciência de que ele e apenas ele, como criador da plataforma Facebook, era o responsável.
• Quando foi descoberto que a Volkswagen manipulou dados de emissões de diesel para passar nos testes necessários para que esses carros pudessem circular nas estradas, O CEO Martin Winterkorn admitiu que, no passado, ele nem outros na empresa no nível de liderança sabiam o que estava acontecendo. Não tendo considerado sua responsabilidade de saber o que acontecia em sua empresa, depois que o escândalo se tornou público, de repente, ele assumiu a responsabilidade pelo fato de sua empresa utilizar esse tipo de software enganoso.

A conscientização e a exibição pública de liderança responsável geralmente tomam forma quando uma falha ética realmente ocorre.

O que esses exemplos demonstram é que existe uma certa ironia sobre a existência de liderança responsável no mundo corporativo de hoje. A conscientização e a exibição pública de liderança responsável geralmente tomam forma quando uma falha ética realmente ocorre. Contudo, liderança responsável é mais difícil de encontrar às vezes quando precisa se mostrar, é quando as decisões estão sendo tomadas e as potenciais consequências negativas ainda não surgiram. De fato, sabemos que as falhas éticas nos negócios não acontecem da noite para o dia, mas gradualmente toma forma ao longo de meses ou mesmo anos antes de virem à tona. Esse processo gradual é conhecido como uma ladeira escorregadia de comportamento antiético. Com base nesse conhecimento, o poder da liderança responsável também reside na capacidade de tomar decisões que evitem ou identifiquem a ocorrência desses processos em declive escorregadio, para que possamos detê-los antes que a simbólica "bomba do fracasso ético" exploda na cara da empresa e, Infelizmente, sociedade em geral.

Assim, uma questão importante, então, é:por que vemos tanta liderança responsável em exibição depois que desastres éticos acontecem, mas quase nenhum de antemão (o que poderia prevenir o desastre)? Por que é que quando as coisas parecem estar bem, Os líderes corporativos não veem muito valor em buscar a honra de ser responsáveis ​​de forma antecipada? A resposta simples e curta é que as culturas corporativas que conhecemos hoje não recompensam, mas sim punir, liderança responsável. Na verdade, na cultura corporativa de hoje, a maioria de nós falha em ver a necessidade e validade das ações responsáveis ​​antes que qualquer resultado ruim ocorra, indicando que as culturas corporativas não são criadouros férteis para uma liderança responsável.

Pense nisso, qual seria a resposta mais comum se um líder de empresa repentinamente decidisse parar algumas decisões importantes e atrasar investimentos para garantir que as consequências desses foram avaliadas com precisão de uma perspectiva mais ampla, especialmente quando a opção de focar no curto prazo parece tão óbvia para muitos? As respostas prováveis ​​serão algo como:“Ei, por que temos que fazer esses custos para avaliar as potenciais consequências amplas, enquanto o nosso próprio interesse deixa claro em que direção devemos seguir? ”, ou “Se fizermos isso, você está disposto a pagar pelas consequências? ” Mas, a resposta mais devastadora provavelmente será:"mostre-nos a prova de por que essas medidas cautelares são necessárias neste momento do projeto."

Todos nós consideraríamos os líderes que assumem e aceitam a responsabilidade por suas decisões e evitam resultados potencialmente ruins como inspiradores e reais. Mas, ao mesmo tempo, Parece que desenvolvemos uma cultura na qual somente endossamos a exibição de uma liderança responsável contínua se as ações correspondentes puderem ser garantidas para realmente prevenir um desastre ético. Em outras palavras, em culturas corporativas, a liderança responsável só pode sobreviver se os líderes puderem provar de antemão que ladeiras escorregadias em andamento acabarão se transformando em eventos antiéticos tangíveis que prejudicarão a reputação e a integridade da empresa. Desnecessário dizer que essa é uma tarefa quase impossível de fazer. Por esta razão, atuar de forma responsável, que inclua não seguir o caminho mais vantajoso financeiramente no curto prazo, geralmente não é endossado. Na verdade, simplesmente não é levado a sério, a menos que já esteja nos encarando bem na cara. E isso é simplesmente o caso porque a liderança responsável eficaz envolve agir de forma antecipada e orientada para o valor, o que cria uma situação em que apenas os custos que vêm junto com essas decisões são visíveis, mas não os benefícios de prevenir potencialmente a eclosão de uma falha ética.

A exigência obsessiva de ser capaz de provar o futuro para receber suporte para ações orientadas a valor tomadas por líderes responsáveis ​​ressalta o fato de que, nas culturas corporativas contemporâneas, os custos financeiros são avaliados apenas em termos do que se pode ver. O que não se pode ver, não há razão para agirmos. Essa lógica simples me lembra a história do físico vienense Wolfgang Pauli, que se sentiu culpado ao fazer uma descoberta científica significativa. Ele identificou a existência de uma partícula subatômica, na época, um dos quebra-cabeças mais complicados da física nuclear. Mas, Pauli percebeu que essa descoberta tinha um custo. Em suas palavras, ao falar com um amigo:‘Eu fiz uma coisa terrível, "Eu postulei uma partícula que não pode ser detectada." Assim como o físico Pauli, na cultura corporativa de hoje, decidir incorrer em custos financeiros porque alguém identificou uma falha ética potencial que provavelmente virá à tona no futuro, mas que permanece invisível ao tomar essa decisão, induz muitos líderes a se sentirem culpados e, consequentemente, a se absterem de tomar tais decisões. A liderança responsável, portanto, deixou de existir como uma lente pela qual os líderes corporativos podem avaliar as decisões que terão impacto no futuro.

Infelizmente, Contudo, só percebemos a eliminação da responsabilidade no processo de tomada de decisão quando já é tarde demais. Considere, por exemplo, a declaração feita por Marc Zuckerberg em 4 de abril de 2018 ao se dirigir a jornalistas em todo o mundo: “Eu comecei este lugar, Eu corro isso, Eu sou responsável pelo que acontece aqui. Não estou tentando jogar ninguém embaixo do ônibus por erros que cometemos aqui. ” Somente quando o escândalo de segurança explodiu no Facebook é que seu fundador percebeu que ele era o responsável o tempo todo, mas não assumiu a liderança responsável que precisava mostrar. Assim, contanto que tudo corra bem e ladeiras escorregadias não se transformem em verdadeiras falhas éticas, a necessidade de atuar como líderes responsáveis ​​não está realmente sendo considerada. Contudo, quando tudo dá errado no final, demonstramos surpresa e desaprovação pela falta de liderança responsável e, como espectadores, exigimos que os líderes admitam não ter pensado com responsabilidade sobre suas ações.

Tudo isso destaca que exigir provas de que falhas éticas podem ocorrer no futuro impede o desenvolvimento de lideranças responsáveis ​​e de uma cultura ética de trabalho. Querer que a sua empresa seja liderada por quem pensa e antecipa de forma responsável necessita - tanto financeira como temporalmente - de espaço para se desenvolver, dando mais oportunidades para que as decisões sejam tomadas em linha com os valores da organização, antes de ocorrer uma falha ética real e a evidência de por que uma tomada de decisão responsável é crucial torna-se cristalina. Como incorporamos essa visão às práticas de liderança no mundo corporativo de hoje? Abaixo, Descrevo várias sugestões que aqueles em posições de liderança podem usar para tornar o pensamento responsável mais integrativo com sua tomada de decisão - e, portanto, antes que as falhas éticas se manifestem.

1. Crie um foco nas intenções e não apenas nos resultados

As organizações de hoje têm declarações de propósito em que é comunicado quais valores a empresa deseja perseguir (visão) e alcançar (missão). Os valores se traduzem em intenções para otimizar a realização desses valores. Infelizmente, quando os líderes sentem que as intenções não fazem muito sentido porque as potenciais consequências negativas que podem impedir a realização de valores importantes ainda não são visíveis, eles se esquivam de agir de maneira responsável. As decisões não serão mais discutidas em termos do que se pretende alcançar, mas mais em termos do que se pode alcançar com a informação que se observa naquele momento específico no tempo. Portanto, como líder, é importante que você use uma linguagem que enfatize as intenções subjacentes a qualquer decisão. Por aqui, os valores permanecerão presentes durante a discussão e aumentarão a chance de tomar decisões de maneiras mais responsáveis.

2. Não esteja muito confiante em sua liderança responsável

Como humanos, estamos programados para nos ver sob uma luz positiva, especialmente quando envolve nossa imagem de pessoa responsável. Por causa dessa tendência egoísta, facilmente nos tornamos excessivamente confiantes de que estamos agindo de maneira responsável - mesmo que deixemos de nos comportar assim. Esse sentimento de excesso de confiança pode torná-lo cego para as possíveis consequências negativas para os stakeholders decorrentes das decisões que você toma. Por exemplo, até que a violação de privacidade por usar dados do Facebook pela Cambridge Analytica se tornou pública, Marc Zuckerberg sempre fez questão de expressar na mídia que o Facebook agia com responsabilidade e estava atento a qualquer violação de segurança, o que, como se constatou agora, era claramente um ponto cego em sua avaliação. Portanto, é necessário que, ao tomar decisões, você tem conselheiros - podemos chamá-los de advogados do diabo - em torno dos quais prestam atenção especial se todas as partes interessadas são consideradas no processo e se a questão da responsabilidade é tratada de forma adequada o suficiente no processo que leva à decisão.

3. Reconhecer o fato de que qualquer decisão tem uma consequência presente e futura

Como humanos, quando avaliamos as decisões de negócios apenas com base nos resultados e evidências que já podemos observar, é provável que priorizemos o curto prazo em relação ao longo prazo, e interesse próprio sobre nossa responsabilidade de servir aos interesses dos outros. Por esta razão, é importante perceber que, ao tomar uma decisão, ignorando possíveis consequências futuras, você ainda não pode provar, as decisões serão baseadas no que pode ser alcançado de forma mais otimizada no presente (mas não no futuro). Nesse momento, os líderes não avaliarão se há responsabilidade suficiente para evitar consequências negativas, mas se os interesses das partes mais visíveis são otimizados ao máximo. Os líderes são, portanto, aconselhados nesses ambientes a pensar sobre o quão confortável e justo eles se sentiriam se a decisão que eles tomam no presente parecesse se eles tomassem a mesma decisão no futuro. Se alguém se sentir mais hesitante e desconfortável com este exercício de pensamento, então, são grandes as chances de que alguém esteja prestes a tomar uma decisão tacanha que não leva em consideração os interesses de todas as partes interessadas envolvidas.

Crie um ambiente de negócios em que o orçamento financeiro permita espaço extra para cobrir análises adicionais dos diferentes interesses das partes interessadas nas decisões mais importantes.

4. Crie orçamentos que permitam espaço para deixar a responsabilidade falar

Crie um ambiente de negócios em que o orçamento financeiro permita espaço extra para cobrir análises adicionais dos diferentes interesses das partes interessadas nas decisões mais importantes. Nas organizações contemporâneas, costuma-se argumentar que, se as decisões forem ruins, as penalidades que então terão de ser pagas por deixar de agir de forma responsável podem ser rotuladas como custos do próximo trimestre. Assim, existe uma atitude de que a latitude financeira é criada para cobrir os custos do fracasso responsável desde o início. As organizações orientadas para o valor, por outro lado, adotam uma abordagem diferente, rotulando novamente a latitude financeira criada para cobrir os custos que vêm junto com a exibição de liderança responsável antes que as decisões sejam tomadas.