Diligência devida eficaz - muitas vezes mais difícil do que você pensa!

Por Peter Lorange

Realizar a devida diligência (“DD”) ao considerar o investimento em um novo projeto é fundamental. Contudo, na realidade, fazer isso bem muitas vezes pode ser mais difícil do que se imagina, devido tanto à quantidade de tempo, energia e dinheiro necessários para realizar DD de pleno direito, e também ao fato de que o promotor de um projeto normalmente tende a definir prazos bastante apertados que, se não for cumprido, pode levar à perda desta “grande” oportunidade!

Na verdade reunindo os dois lados, a gestão de um projeto e um ou mais investidores, é, no fim, o que dita o sucesso do projeto. Dar peso a fatores DD relativamente semelhantes de ambos os lados é talvez o fator mais crítico para que isso aconteça. A congruência DD é a chave!

Encontrar uma abordagem sólida e abrangente para a execução de DD pode ser um desafio. Por um lado, deve haver rigor suficiente para que o investidor se sinta razoavelmente confiante de que não está assumindo riscos maiores do que o necessário. Por outro lado, um processo DD realista deve ser relativamente rápido e suave, e não requer recursos excessivos.

Como lidar com esse dilema? Aqui está minha própria experiência com a S. Ugelstad Invest (SUI). Uma advertência pode ser necessária neste ponto, antes de ir mais longe. Menor, organizações relativamente empreendedoras como a SUI podem achar alguma relevância no que estou prestes a compartilhar. A velocidade é muito importante, mas também é necessário ser relativamente rigoroso e não usar recursos excessivamente. Depois de tudo, essa capacidade de se mover rápido pode ser uma das principais vantagens dos pequenos, firmas não negociadas. Processos DD mais extensos tendem a ser maiores, empresas de capital aberto. Aqui, também, muitas vezes tende a haver uma dimensão "política" no trabalho, ou seja, o "custo" para um executivo contratado ter que assumir a responsabilidade, e às vezes um determinado investimento pode não funcionar como esperado. Para um menor, empresa de gestão familiar, isso normalmente é menos problemático, como as funções muitas vezes se cruzam e / ou são compartilhadas por um grupo restrito de executivos, como no caso de SUI.

Minha experiência me deixou com dois conjuntos de fatores que para mim parecem particularmente importantes:

• O gerente. E o gerente que ficará encarregado de dirigir o empreendimento em questão? Quem é ela? Ele / ela possui os conjuntos de habilidades necessários, perspectiva estratégica e / ou operacional, dirigir, etc para fazer o trabalho certo?
• O lado do mercado. Existe um conjunto de clientes, e a proposta de valor que o empreendimento oferece é realista quando vista do lado do cliente-alvo?

Antes de discutir cada uma dessas duas considerações mais, vamos nos apressar em acrescentar que haverá, naturalmente, várias outras questões que podem ser extremamente importantes, mas, no entanto, subordinado aos dois anteriores. Mencionaremos brevemente vários desses fatores mais tarde.

A. O Gerente

Vejo um total de sete subgrupos de fatores aqui, tudo a ser levantado com o promotor de um determinado projeto:

1. O histórico dos gerentes. Ele / ela teve sucesso antes? Por quê? Se ele / ela esteve envolvido em falhas anteriores, porque? A experiência pós-trabalho do gerente é relevante? E a formação dele / dela?
2. Ele / ela é capaz de inspirar outras pessoas (funcionários, clientes, etc.)? Alinhado com isto, ele / ela é um jogador de equipe, não uma pessoa superego ("nós, nós, nós ”contra“ eu, Eu, Eu")?
3. Ele / ela tem uma significativa “pele no jogo” financeira? Em outras palavras, ele já investiu, ou comprometido, tanto quanto ele / ela pode?
4. Disciplina de taxa de queima. Ele / ela está planejando administrar o negócio de uma maneira "enxuta", a custos relativamente baixos, planejando apenas aumentar a escala quando o sucesso permitir isso? Por isso, ele / ela é capaz de gerenciar a taxa de queima de forma que o ponto de equilíbrio possa ser alcançado relativamente em breve? Crescer muito rápido e / ou espalhar-se muito pouco pode prejudicar o sucesso potencial do negócio.
5. Ele / ela parece ser relativamente flexível? Tentar seguir planos iniciais irreais por muito tempo pode ser desastroso. O candidato mostra aptidão suficiente para aprender e revisar?
6. Ele / ela parece ser “honesto”? Isso inclui apenas pedir uma remuneração pessoal relativamente modesta. E os gastos com itens pessoais certamente estão fora. Como isso pode ser difícil de avaliar antecipadamente, alguém poderia pelo menos exigir práticas rígidas de cartão de crédito. E sua remuneração é modesta?
7. A aparente ética de trabalho desse indivíduo é aceitável ou está de acordo com os padrões do proprietário ou da empresa? Quaisquer problemas encontrados no passado, por exemplo, contaria negativamente.

Esse conjunto extenso de fatores tem o objetivo de ajudar o avaliador DD a obter uma visão geral geral do gerente em questão. O gerente representa algo atraente, algo único, um ativo? O acima não deve ser tratado como um simples, lista de verificação mecânica, Contudo. No fim, é a análise consolidada do avaliador que importa. Certamente há um certo grau de subjetividade aqui, e a experiência anterior do avaliador é claramente importante. Mesmo assim, a consideração dos sete fatores acima pode, pelo menos, dar alguma garantia de objetividade.

B. A base de clientes / lado do mercado

Aqui, identificamos um conjunto de cinco fatores que consideramos de importância fundamental:

1. Já existe um fluxo de receita, ou o projeto proposto nada mais é do que uma "boa ideia", ou seja, um start-up antecipado? Ser capaz de documentar um fluxo de caixa específico de clientes existentes é, claro, importante!
2. Quão robusto é o livro de pedidos? Na minha opinião, a falta de um livro de pedidos, no extremo, é de fato particularmente negativo. Mas também, estamos falando de “pedidos prometidos”, até mesmo pensamento positivo do gerente, versus pedidos firmes? E qual é a qualidade desses clientes?
3. Qual é a atratividade da proposta do ponto de vista do cliente? Pode fazer sentido reservar um tempo para realmente discutir isso com vários clientes.
4. As reservas de liquidez são suficientes para operar por vários meses? Isso realmente tem muito a ver com o fato de este projeto específico ser construído em uma projeção de fluxo de receita sólida, e também na capacidade do gerente de gerenciar a taxa de queima, conforme discutido em “A-iv”. Com o objetivo de crescer muito rápido, e, portanto, espalhando-se muito pouco, muitas vezes é mortal! (“Estratégia significa escolha!”)
5. Há alguma ameaça aparente que pode impactar o fluxo de pedido esperado, tal como:

• Desenvolvimentos tecnológicos?
• O concorrente se move?
• Regulamento?

Por outro lado, existem oportunidades de escalabilidade e / ou salto para uma nova tecnologia (por exemplo, virtual)?

No fim, o que importa é desenvolver uma visão geral aqui, e não tratar o acima como uma espécie de lista de verificação mecânica.

C. Outros fatores que também podem ser críticos

Passei a acreditar que existem pelo menos sete fatores nesta categoria. Esta lista claramente não é abrangente, Contudo. Claramente, outros podem se concentrar em fatores alternativos em sua análise DD.

1. O negócio é escalonável e / ou baseado na tecnologia mais recente? Já discutimos isso na edição B-v, mas há mais. Existem outras empresas candidatas que podem ser adquiridas e / ou combinadas? Há espaço para uma expansão internacional relativamente rápida, assumindo que seu próprio produto e / ou serviço já está totalmente desenvolvido? A tecnologia é baseada em TI e / ou virtualidade?
2. A injeção de novo capital é quase certamente um requisito para a maioria dos empreendimentos, ou seja, rodadas de financiamento futuras. Quem provavelmente fornecerá esse capital? Existem indivíduos ou grupos entre os atuais investidores que podem ter força financeira suficiente para estarem abertos a esse investimento subsequente?
3. Concorrência. Como é que aqueles já estabelecidos no nicho-alvo podem reagir? Consulte “B-v”.
4. A avaliação do projeto. Sem dúvida, os investimentos já foram feitos em um projeto antes de pousar em nossa mesa, tanto em termos de fundos, bem como o tempo gasto pelos fundadores. Até que ponto esses investimentos ainda são valiosos? Os investimentos iniciais que acabam por representar becos sem saída não devem, claro, contam como parte de uma avaliação realista. E, em geral, avaliações realistas são centrais! O otimismo e o entusiasmo do promotor em relação a isso não devem distorcer o que pode ser uma avaliação realista do projeto.
5. Relacionado com o acima, as injeções financeiras até agora são o que contaria. No meu livro, os chamados investimentos em tempo e esforço pelo fundador e outros geralmente não devem contar para a avaliação de um projeto!
6. Similarmente, salários e compensação, reais, bem como opções e / ou bônus relacionados, deve ser realista, também do ponto de vista do investidor! Consulte “A-iv” e “A-vi”.
7. Existe uma estratégia de saída clara? Aqui, um promotor e / ou gerente de projeto típico pode tender a ter um ponto de vista de longo prazo, enquanto muitos investidores podem procurar uma saída dentro de um prazo relativamente razoável. Existe um plano para sair e / ou "colocar o projeto à venda" dentro de um período de tempo razoável, digamos por meio do crescimento (aquisições ou internamente), bem como a venda a uma entidade / indústria identificada?

Os fatores acima são normalmente críticos de fato, e pode ser parte de uma DD realista. Aqui, também, Contudo, a chave é o avaliador chegar a uma síntese, em vez de tratar cada um dos fatores acima como itens da lista de verificação.

D. Alguns exemplos em que os projetos não funcionaram conforme o esperado - fraca análise de DD nas raízes?

Na sequência, listamos resumidamente sete projetos malsucedidos, porque eles falharam em quatro casos e, em mais três casos, por que eles podem estar falhando. O pobre DD parece estar na raiz de tudo isso. Por razões óbvias, os nomes de cada entidade específica a ser discutida foram tornados anônimos. Vamos primeiro discutir quatro projetos que podem ser caracterizados como fracassos totais.

CO ₂ Projeto de Captura

Perdemos nosso DD principalmente por estes motivos:

• O gerente não foi honesto e, por exemplo, fez uso de cartões de crédito da empresa para fins particulares. Sua remuneração anual também era excessivamente alta.
• Os clientes potenciais eram grandes corporações, e o produto que a empresa estava oferecendo também era caro. Contudo, o fato de uma pequena start-up oferecer tais “grandes” soluções não testadas não era confiável na visão dos clientes em potencial.
• O produto não estava operacional, e nenhum pedido ou receita foi garantido.

Projeto de perfuração de petróleo offshore

Este projeto foi focado na perfuração offshore de hidrocarbonetos em águas oceânicas a oeste da Escócia. O projeto falhou e DD não foi bem feito.

• A SUI investiu no projeto com base nas recomendações do promotor, bem como a experiência e histórico do gerente. Tanto o promotor quanto o gestor tiveram parte de seus próprios recursos investidos no projeto. Houve forte pressão do promotor para que decidíssemos investir rapidamente ou correríamos o risco de perder a oportunidade.

Geração de energia elétrica solar na Alemanha

Este projeto foi baseado no uso de energia elétrica gerada por painéis solares para ser injetada na rede elétrica da Alemanha. O gerente foi lento e não conseguiu garantir espaço viável para instalar painéis solares quando havia uma “janela de oportunidade” por parte do governo alemão. Mais tarde, esta oportunidade desapareceu. O gerente não conseguia mais levantar capital.

O Projeto do Setor de Beleza

Este projeto foi focado no desenvolvimento e gestão de clínicas de beleza na Suíça e Alemanha, incluindo franquia. Além disso, a empresa distribuiu virtualmente uma gama de produtos de beleza. As clínicas combinaram o foco no cabelo, unhas e pele, e a empresa era a maior entidade da Suíça com esse negócio combinado. A empresa falhou pelos seguintes motivos:

• Gerenciamento ineficaz da taxa de queima.
• Pouca atenção à contratação de funcionários pelo gerente.
• Falta de foco geral.

E. Projetos de negócios problemáticos

Vamos agora discutir três projetos que ainda estão em execução, e que esperançosamente pode funcionar bem. Contudo, havia deficiências em nosso processo de DD aqui, também.

The Gourmet Food Projects

Inicialmente, concentrou-se em medalhões de chocolate recheados de um famoso compositor de música clássica. Mais tarde, foi lançada uma linha de chocolates veganos. Alguns outros tipos de produtos especiais também foram introduzidos. O mercado-alvo inicialmente era a Noruega, mas gradualmente outros mercados europeus e os EUA, assim como a China, foram alvejados. Toda a produção foi terceirizada.

A empresa teve problemas por vários motivos:

• Foco de mercado muito amplo, ignorando que “estratégia significa escolha”. Em geral, uma falta de foco por parte do gerente, também.
• Muito pouco suporte de mercado em cada uma das principais linhas de produtos.
• Incapacidade de levantar mais capital. Não houve investidores sólidos para as rodadas de financiamento subsequentes.
• Talvez, em geral, uma ideia de produto "eu também". Os primeiros medalhões eram bastante semelhantes a outro chocolate bem conhecido, com uma forma diferente, mas um posicionamento semelhante.

Um produto de consumo por meio da concessão de pontos de desconto

Esta empresa desenvolveu seu próprio aplicativo para os consumidores seguirem a fim de se qualificar para descontos em produtos específicos listados no aplicativo da empresa. A empresa teve problemas para fazer seu modelo de negócios funcionar e enfrentou uma crise aguda de caixa.

• O gerente demorou a se adaptar, buscando formas de se combinar com outras enquanto a empresa ainda tinha seus próprios fundos disponíveis.
• Uma resistência a uma rodada emergencial de financiamento, implicando que os acionistas presentes, incluindo o próprio gerente, enfrentaria uma destruição.

Uma empresa de livros usados

Esta empresa vende livros usados ​​online, principalmente para o mercado norueguês, mas também para a Suécia. A empresa cresceu rapidamente, mas ainda não apresentou lucro. A situação da empresa pode ser considerada precária pelos seguintes motivos:

• Os gerentes negociaram com dois players industriais, e arriscou perder ambos, mas no final, foram felizmente bem-sucedidos. A equipe de gestão (de dois) era muito inexperiente, e muito ganancioso!
• A empresa ainda não conseguiu modificar seu modelo de negócios para se tornar lucrativa.
• A captação de novo capital, acima de tudo para apoiar o rápido crescimento da empresa, foi visto como difícil, especialmente se o ator industrial, já significativo do lado da propriedade, acabou não estando pronto para investir mais.

Como podemos ver, o processo DD parece ter sido menos completo do que idealmente deveria ter sido em todos os sete exemplos dados. Sobre tudo, parece que podemos rastrear isso até a forma como o gerente / equipe de gestão conduzia seus negócios, bem como a falta de conhecimento do mercado específico em que cada empresa atua. As expectativas de receita não se concretizaram!

Resumindo, nossa experiência indica a necessidade séria de DD profundo. Não tente tomar atalhos em sua investigação metódica. Ter uma medida de compreensão e prudência pode fazer ou quebrar um investimento. Lembre-se de avaliar todos os aspectos de uma potencial aquisição (orientação para o cliente / mercado, o gerente, financeiro, jurídico, operacional, organizacional, etc.), mas, como indicado, os fatores em torno do gerente e do lado do mercado podem ser os mais críticos na determinação dos benefícios, passivos, riscos e oportunidades. Vivemos em um mundo complexo, e um bom DD pode trazer clareza e uma análise mais imparcial da oportunidade em questão, além de ajudar o investidor a determinar se as suposições do proponente são verdadeiras e justas, e para descobrir problemas desconhecidos.