A necessidade de repensar a governança de risco

A abordagem dos riscos corporativos é uma preocupação crescente dentro da governança corporativa. A atenção excessiva à conformidade e muito foco no risco financeiro é um risco por si só. Existem várias categorias de riscos estratégicos, que pode colapsar ou prejudicar gravemente as organizações, ressaltando a importância de abordar o tema risco de forma multidisciplinar e sistêmica. O esforço atual da pandemia ilustra como as organizações humanas, até mesmo estados, não estão bem preparados para lidar com riscos. Uma abordagem holística apoiada por princípios de política de negócios, garante uma melhor identificação e gestão dos riscos potenciais. Começar com a taxonomia de risco ajuda a classificar várias categorias relevantes, aumentando a conscientização e a visibilidade das áreas críticas, e ajudando a direcionar os esforços para uma melhor abordagem a eles.

As abordagens atuais de governança corporativa sugerem que uma abordagem normativa, enquanto necessário, não é suficiente para uma governança de risco eficaz. É necessária uma abordagem prudencial e multidisciplinar. A questão do risco parece ter sido negligenciada em muitas situações, de oportunidades perdidas para inovar, quando confrontado com a mudança tecnológica, a grandes catástrofes decorrentes de acidentes técnicos. Os recentes acidentes com aeronaves Boeing ou o vazamento da BP Deep Water Horizon no Golfo do México, alguns anos atrás, podem sugerir espaço para melhorias na abordagem do risco. Os códigos de governança tratam da responsabilidade dos diretores, mas faça isso de uma perspectiva normativa, quando na verdade é necessário ir além do mero cumprimento, já que “a realização do futuro de uma empresa é uma questão de iniciativa, não otimização ”[1]. Ou vamos pensar sobre o novo paradigma que a transformação digital e as ameaças cibernéticas envolvem, especificamente todo um novo conjunto de riscos que não existiam no passado.

Riscos cibernéticos, por exemplo, com sua maior complexidade que “emerge” de efeitos sistêmicos é um assunto que não reconhece fronteiras físicas, e onde a tecnologia, efeitos sociais e geopolíticos moldam todo um novo mundo de riscos cujos impactos mal podem ser estimados. Um conselho de administração que não está ciente desses riscos provavelmente não está cumprindo suas responsabilidades no que se refere à governança das organizações pelas quais são responsáveis. Como alguém afirmou:“O trabalho dos líderes é agir para alcançar uma situação futura para a organização, melhor do que o atual em termos relativos ”, o que requer uma abordagem holística sobre o tema do risco [1]. Os riscos financeiros ganharam imensa cobertura e atenção da mídia durante as últimas décadas e, consequentemente, foram sujeitos a maiores esforços regulatórios, uma ação positiva. Há, Contudo, muitos outros tipos de riscos que precisam de atenção semelhante para evitar “ângulos cegos” no que diz respeito às nossas organizações. Por exemplo, a atual pandemia pegou a esmagadora maioria das empresas despreparadas, sistemas de saúde mal preparados, ou países com estratégias econômicas ineficazes, expostos às consequências da materialização do risco.

As abordagens de risco atuais são ainda mais agravadas por limitações cognitivas resultantes de nossa capacidade limitada de estimar os resultados [2], conforme mostrado por alguns exemplos clássicos na tabela a seguir [3].

As limitações cognitivas mencionadas dão origem a estimativas errôneas sobre os resultados potenciais. Por exemplo, a invenção da câmera digital, que parece não ter recebido atenção suficiente da diretoria da Kodak algumas décadas atrás, pode ser um exemplo de falha do conselho na identificação de um risco tecnológico crítico. As tarefas que o conselho de administração deve abordar são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e sustentabilidade do negócio, aceitar um nível "adequado" de risco, e tendo uma abordagem multidisciplinar para a tomada de decisões. O melhor processo de tomada de decisão do mundo não será bom o suficiente sem informações adequadas, e independentemente de quão boa é a equipe de gestão executiva, as informações transmitidas ao tabuleiro serão sempre “filtradas”. Portanto, os diretores do conselho também precisam de canais de informação adequados, tanto interno quanto externo ao negócio, bem como os formais e informais. Uma abordagem de política de negócios chamará a atenção para suas quatro áreas de governo:o negócio, a estrutura de direção, os sistemas de incentivos e a configuração institucional.

Conformidade - uma condição necessária, entretanto não é suficiente

Um negócio envolve um trade-off entre lucro e risco assumido. Contudo, correr muito risco às vezes tem um alto potencial de prejudicar ou até mesmo colapsar o negócio. Alguns autores sugerem que a crescente demanda e responsabilidade dos conselheiros não se limitam à questão dos riscos, mas ao seu papel como responsável pela direção organizacional, com as consequências potenciais de que muitos diretores podem tender a se afastar de tais funções [4]. As tendências recentes na abordagem de riscos corporativos incluem a introdução crescente de um Diretor de Risco, que está se tornando diretamente responsável perante o conselho de administração. Embora tal situação possa ser de alguma forma desconfortável para o CEO, esse número pode ajudar o conselho de administração a adotar uma abordagem melhor para a governança de risco.

Os códigos de governança corporativa geralmente sugerem a implementação de algum sistema de gestão de risco; cujo desempenho deve ser avaliado periodicamente. Esforços têm sido feitos para uma melhor compreensão e gestão dos riscos corporativos, desde a introdução do padrão ISO 31000 até o gasto de centenas de milhões em qualquer moeda em sistemas ERM (Enterprise Risk Management), frequentemente com resultados que ficam aquém das expectativas. Sistemas ERM, tentando cobrir todos e cada um dos riscos identificáveis ​​em uma empresa, acabam gerando uma grande quantidade de dados, o que acaba distraindo os responsáveis ​​pela governança de risco. A maioria desses sistemas trata os riscos como independentes uns dos outros, quando isso não é necessariamente verdade, e pode produzir efeitos amplificados - surgimento de sistemas - quando tais riscos se materializam. Adicionalmente, devido à sua mera existência, Os sistemas ERM introduzem uma "falsa" sensação de segurança, um risco para si mesmo.

É dentro desse equilíbrio entre risco e lucro que a abordagem de governança de risco corporativo envolve, o que requer maior envolvimento e responsabilidade por parte dos responsáveis, descartando pranchas antigas, às vezes referido como placas "Carimbo de borracha", muito em voga no passado. Um conselho de administração eficaz se envolve de forma proativa no apoio à gestão executiva da empresa, e governança de risco eficaz. Tal atenção deve ir além dos canais de informação do conselho e ser proativa na coleta de informações, não só através de canais formais de informação, mas também informais, e dentro e fora da organização, visitando as instalações e operações da organização, perguntando à gerência as perguntas apropriadas, e questionando suas respostas.

Uma atenção excessiva aos riscos do tipo financeiro

Apesar do foco nos riscos financeiros, existe uma ampla gama de riscos não financeiros que além de estratégicos podem afetar seriamente os negócios. Começando com uma taxonomia de riscos, agrupando-os em categorias, traz visibilidade em potenciais “ângulos cegos” [5].

É legítimo questionar se o foco do conselho deve ser principalmente nos riscos financeiros, às vezes de natureza de curto prazo, ou, em vez de, na técnica, operacional, reputacional, entre outras tipologias de risco, que são riscos reais que podem ditar o destino das organizações. A forma como o risco é tratado pela maioria das organizações pode sugerir alguma subestimação, mal levando em consideração as inter-relações sistêmicas de causa e efeito, por trás dos problemas observados. Questionar as áreas acima mencionadas da política de negócios pode apoiar uma abordagem mais holística para a governança de risco, levantando questões como:

• Como o risco X afeta este negócio?
• Qual é a relação entre o risco X e a estrutura da empresa?
• Qual é a relação entre sistemas de incentivos e risco?
• Os sistemas de incentivos estão induzindo um comportamento menos ético?
• Como a cultura organizacional afeta o risco ou é afetada por ele?
• Qual é o nível de iniciativa e inovação em toda a empresa?

Por meio de questionamentos sistemáticos, um conselho de administração responsável pode gerar visibilidade adicional sobre os riscos corporativos potenciais, cobrindo pontos de ligação, e avaliar como os riscos afetam e são afetados pelas quatro áreas de governo acima [1]. As tarefas que o conselho de administração deve assumir são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e sustentabilidade do negócio na presença de várias tipologias de risco. Um foco excessivo no risco financeiro, bem como uma abordagem excessivamente normativa com foco na conformidade podem ser contrários à sustentabilidade da organização. Conformidade garante o cumprimento de padrões mínimos de conformidade, mas é sabedoria prática, prudência e boa tomada de decisões que almejam o máximo desempenho dos negócios. Códigos de boa governança são uma condição necessária, mas não o suficiente para prevenir desastres, e uma abordagem holística é necessária para que os negócios de amanhã sejam melhores do que os de hoje.