Conselhos enfrentam crise de liderança em tempos de mudança

Por Andrew Kakabadse

As pranchas podem ser alvos fáceis para seus críticos. Abaixo, Andrew Kakabadse discute como fazer os painéis funcionarem, e argumenta que os diretores devem ser independentes o suficiente para levantar questões e desafiar as decisões de gestão, enquanto a diversidade do conselho deve estar vinculada à empresa e à estrutura corporativa.

Os conselhos de administração das empresas estão cada vez mais sob o escrutínio público, à medida que seus processos de tomada de decisão e liderança são examinados e frequentemente questionados em uma era que exige níveis mais elevados de transparência.

As pranchas podem ser alvos fáceis para seus críticos. Eles podem ser atacados pelos níveis de poder que exercem, por cair no trabalho, e até mesmo por sua interferência real (ou percebida) em economias inteiras, às vezes com consequências desastrosas.

Ao mesmo tempo, as expectativas sobre os diretores não executivos estão sendo ampliadas mais do que nunca, muitas vezes na medida em que seu impacto oferece pouco mais do que valor de status para os negócios que eles deveriam servir e apoiar.

Muitos não executivos ocupam entre quatro a 30 dessas posições, um jogo de números que torna impossível para eles entenderem completamente o que está acontecendo no seio de uma organização. Os membros do conselho simplesmente não têm tempo para lidar com as responsabilidades do trabalho e, portanto, evitam desafiar seus colegas em questões essenciais que afetam um negócio.

Tudo isso significa que presidentes e não executivos estão se tornando - com razão - preocupados com suas responsabilidades profissionais e legais, bem como suas responsabilidades morais. Suas capacidades de assumir riscos são minimizadas pela probabilidade de eles cometerem erros graves, o que pode resultar no despedimento de milhares de pessoas e até mesmo no fracasso de toda uma organização. Isso está forçando os conselhos a apoiar os executivos-chefes sem necessariamente abordar ou agir de acordo com as informações colocadas à sua frente.

Os membros do conselho simplesmente não têm tempo para lidar com as responsabilidades do trabalho e, portanto, evitam desafiar seus colegas em questões essenciais que afetam um negócio.

A questão número um, tanto para os membros aspirantes quanto para os atuais, é "eles realmente entendem a vantagem competitiva de sua organização e como ela deve ser posicionada?

Adicionalmente, consideração cuidadosa deve ser dada à forma como os membros do conselho interpretam e fornecem governança que permite a um negócio ter um desempenho mais eficaz, ao mesmo tempo em que mantém posições éticas e morais fundamentadas no mercado.

Por exemplo, A corrupção é a norma em diferentes mercados operacionais? Se sim, 'Como a organização deve responder? Sai desses mercados, e o valor para o acionista será prejudicado se isso acontecer?

A indústria global está, de fato, sob pressão crescente de suborno e comportamento ilícito em setores como o de alimentos, setores farmacêutico e de recursos naturais. Os não executivos estão negligenciando o uso indevido de governança porque temem as consequências de tentar confrontar práticas indesejáveis ​​em regimes e culturas de governança estrangeira.

As principais influências de mentoria que devem ser oferecidas em uma sala de reuniões - suporte, mordomia e liderança - estão se tornando extremamente negligentes a esse respeito, particularmente no Reino Unido e nos Estados Unidos. Uma consequência dessa falta de responsabilidade significa que são os gerentes, ao invés de diretores, que vão para a prisão quando as coisas dão errado.

Então, o que pode ser feito para enfrentar esses desafios aparentemente intransponíveis, e como os conselhos devem avançar para alcançar seu propósito organizacional?

Escolas de negócios e as realidades do comércio mundial

Um ponto de partida importante deve ser em nossas escolas de negócios, que deve preparar a próxima geração de executivos para as realidades do comércio mundial. Os graduados precisam estar totalmente equipados com uma compreensão dos comportamentos da diretoria e dos valores oferecidos por uma cultura operacional ética. Os critérios de seleção para não executivos não são claros e os conselhos estão sofrendo de um clube debilitante que deve mudar.

Mais do que qualquer outra coisa, os não executivos precisam ser claros sobre seus próprios objetivos. Se eles pretendem realmente agregar valor a uma organização, eles devem compreender e respeitar que envolver as equipes de gestão e a força de trabalho é fundamental, e isso só pode ser alcançado por meio de um diálogo contínuo e honesto com as partes interessadas.

Outra questão importante para os conselhos é a remuneração. Como você paga os executivos de maneira justa, mas de uma forma que protege a reputação da sua organização?

No livro ' Como fazer os conselhos funcionarem - Uma visão geral internacional ' - EU, e meus colegas contribuidores, abordar os impactos dos conselhos e as funções críticas de liderança do presidente, que incluem:

• Definir o tom ético para o conselho e a empresa
• Identificar e participar da seleção de membros do conselho e supervisionar um plano de sucessão para o conselho
• Formular o plano de trabalho anual para o conselho, CEO e certas nomeações da alta administração
• Gerenciar conflitos de interesse
• Garantir que os diretores desempenhem um papel pleno e construtivo nos negócios da empresa
• Monitorar como o conselho trabalha em conjunto
• Garantir que boas relações sejam mantidas com os principais acionistas e partes interessadas estratégicas da empresa

A questão número um, tanto para os membros aspirantes quanto para os atuais, é "eles realmente entendem a vantagem competitiva de sua organização e como ela deve ser posicionada?

Esta lista não é exaustiva, mas torna-se particularmente pertinente quando comparada com nossa pesquisa com empresas líderes de FTSE, que identifica muitos conselhos como estando significativamente desligados de suas empresas e lutando para responder às rápidas mudanças do mercado impulsionadas pela globalização. Uma barreira significativa para o sucesso é que mais de 80 por cento dos membros do conselho simplesmente não sabem qual é a vantagem competitiva de sua empresa.

Entre a alta administração, 33 por cento carecem de uma visão compartilhada, missão e estratégia, e muitos acrescentam que sabem o que há de errado com suas empresas, mas são inibidos demais para falar abertamente com os conselhos sobre problemas e soluções (Figura 1).

A falta de compreensão e de diálogo honesto leva a administração a se tornar excessivamente defensiva com seus conselhos, ou não dando a eles informações importantes, ou fornecer detalhes inadequados ou inadequados na esperança de mantê-los apaziguados. Esse baixo nível de engajamento está prejudicando as empresas.

A extensão em que a diversidade do conselho é buscada deve ser baseada nas necessidades do negócio. As empresas de sucesso tendem a se concentrar em três elementos principais:valor empresarial, diversidade de pensamento, e uma cultura que promove tanto a missão quanto o engajamento.

Os diretores devem ser independentes o suficiente para levantar questões e desafiar as decisões de gestão, enquanto a diversidade do conselho deve estar vinculada à empresa e à estrutura corporativa.

Por exemplo, O Conselho da EasyJet tem uma pessoa que sabe algo sobre companhias aéreas, trabalhando ao lado de colegas com conhecimento de áreas, incluindo mídia e norte da Europa. Esses indivíduos oferecem uma visão coletiva sobre o que dá à EasyJet uma vantagem competitiva em seus mercados. Os membros do conselho também precisam ser intervencionistas, sem cruzar a linha para interferir - um ato de equilíbrio que pode ser difícil de alcançar.

As corporações multinacionais estão operando em tantos mercados diferentes que as equipes de gestão devem começar a se tornar mais versáteis na forma como respondem.

Em 1 de setembro, 2013, a Provisão do Código de Câmbio e Compensação de Hong Kong foi introduzida para encorajar uma maior diversidade nos conselhos entre as empresas listadas do país, um desenvolvimento que seguiu a exigência de 2012 da Bolsa de que um terço dos membros do conselho fossem diretores não executivos independentes.

Isto, e iniciativas emergentes semelhantes, estão sendo iniciados para tratar de uma aparente falta de diversidade e envolvimento na sala de reuniões, ao mesmo tempo, encoraja um pensamento mais variado para mudar a maneira como os conselhos operam e interagem com a gestão da empresa.

Os cenários identificados como sendo importantes para evitar incluem o envolvimento de diretores que ocupam muitos conselhos, diluindo sua eficácia, ou diretores que são muito próximos do presidente. Este último faz com que os indivíduos se sintam incapazes de expressar discordâncias ou propor mudanças impopulares quando surgem problemas ou diferenças de opinião.

Então, como os líderes e não executivos podem se reinventar ao abordar as deficiências nas habilidades necessárias, conhecimento e qualidades-chave de que os conselhos de administração de alto desempenho precisam para ter sucesso?

Pranchas de Sucesso

Uma pista sobre o melhor caminho a seguir pode vir de nossa pesquisa global e trabalhar com equipes de alto desempenho, onde um determinado país se destaca como fornecedor de pranchas que efetivamente agregam valor - a Austrália.

Embora não esteja isento de seus próprios desafios de equipe principal - os conselhos australianos não apresentam necessariamente melhor experiência ou educação do que em qualquer outro lugar do mundo - nosso trabalho indica que os conselhos do país dependem muito menos de amizades ou acordos com o presidente-executivo. Em vez, A Austrália criou uma cultura positiva que permite aos conselhos fazerem o trabalho exigido deles.

A Austrália é única por ser grande em tamanho, rico em recursos, mas comparativamente pequeno na população. Seu povo teve que competir em uma parte relativamente isolada do mundo, enquanto aprende da maneira mais difícil sobre como fazer o governo e as empresas funcionarem.

A bolsa de valores australiana desenvolveu uma lista pública de "nomes e vergonha", destacando indivíduos com mais de cinco funções de diretor não executivas. Nossa pesquisa apóia a validade dessa posição crítica ao propor que os não executivos com quatro ou mais cargos de direção são incapazes de ser eficazes.

Em países como os EUA, não é incomum que não executivos ocupem 25 cargos de diretoria simultâneos, enquanto o número pode chegar a 45 na África do Sul. Indivíduos que operam neste nível não estão tratando o conselho como um veículo apropriado para orientação e monitoramento.

Para ter sucesso, eles devem investir o tempo necessário para aprender e compreender como podem oferecer suporte de acordo com a cultura da organização. Muitas postagens, significa muito pouco tempo. Em outras palavras, eles olham para as figuras, tomar uma decisão, e sair com pouca ou nenhuma visão de uma organização.

Em todo o mundo, a norma se baseia no antigo mantra "coloque os acionistas e as redes em primeiro lugar, e vamos ter pessoas que apóiem ​​minha visão e não atrapalhem as coisas ". É altamente improvável que uma empresa demitirá um CEO por baixo desempenho se ele estiver jogando os jogos políticos esperados dentro das redes existentes para estabelecer ainda mais sua posição. Essa é uma tendência que precisa mudar.

A maioria dos diretores tem consciência do que está errado, mas não sabe como lidar com isso. Freqüentemente, ficam cegos por amizades e relacionamentos em rede.

Existem processos profissionais para a busca de novos membros para o conselho, mas descobrimos que a maioria deles tem o objetivo de conseguir a pessoa que uma cadeira deseja, escondido atrás do disfarce de um campo de jogo justo e nivelado. Os consultores de pesquisa com os quais falamos indicam que em Londres 80% de seus briefings de headhunting são realizados apenas por causa das aparências, enquanto em Nova York esse número sobe para surpreendentes 95%.

Os conselhos australianos diferem em suas atitudes em relação ao trabalho em equipe. Embora eles ainda exibam vários níveis de "companheirismo" sobre a importância das redes ou status social, há uma compreensão mais poderosa das responsabilidades de governança dos conselhos.

Apesar de estar ciente em suas relações com culturas que valorizam mais essas diferenças, A Austrália tem muito a ensinar ao resto do mundo sobre o valor de fazer perguntas difíceis, e abraçar o diálogo aberto para chegar a soluções com mais rapidez e eficácia.

É claro que não existe uma fórmula única que funcione para todas as organizações, mas, particularmente para empresas que operam em vários setores globais, o caminho a seguir é construir diversidade no conselho com base na variedade já existente nesses mercados.

Se você for convidado para, ou está pensando em assumir uma nova posição no conselho, nosso trabalho sugere que seria sábio levar em consideração os seguintes pontos de antemão:

Se você for externo à organização:

• Faça sua lição de casa e pondere se você realmente deseja ingressar no conselho administrativo? Um convite é lisonjeiro, mas é o ajuste certo para você?
• Você se sente confortável trabalhando com o presidente do conselho, e eles têm uma reputação positiva?
• Você consegue dedicar tempo suficiente ao conselho administrativo? Esta é uma questão importante para diretores externos que possuem um portfólio muito amplo de cargos não executivos e não dedicam tempo suficiente a cada um
• O conselho tem um programa de indução ou desenvolvimento para diretores?
• A placa demonstra uma mistura diversa de raças, Gênero sexual, habilidades e talento?
• Como você encontrará as linhas de falha na empresa, que, se não for supervisionado, causará sérios danos?

Se você for interno à organização:

• Como diretor não executivo, você estará atuando em uma governança, supervisão e função consultiva, não tomar decisões unilaterais. Você pode apresentar propostas ao conselho e depois avaliar os resultados de maneira imparcial?
• Considere se você está disposto a prestar atenção suficiente aos comentários feitos por membros externos da diretoria.
• O que você entende sobre como a organização realmente funciona e pode identificar as linhas de falha na estrutura e cultura que requerem atenção?

Ter diretores internos e externos permite que um conselho se familiarize com o que uma organização realmente é, uma intimidade de compreensão que muitas vezes pode estar ausente. A questão crítica que todos os membros do conselho administrativo devem considerar é:eles têm independência mental suficiente para tomar decisões imparciais? Antes de aceitar uma postagem não executiva, reflita cuidadosamente sobre suas próprias habilidades e capacidades. O que você pode contribuir para um determinado conselho?

Uma vez no conselho, reserve um tempo para aprender e entender seus colegas. Lembre-se de que você não precisa provar nada. Cada placa é diferente e cada uma tem suas próprias idiossincrasias.

Nas palavras de uma diretora australiana:“O melhor conselho que posso dar é, Você chegou. Apenas sente-se, observe os outros e aprenda. Depois de entender os problemas, questão da maneira contextualmente aceitável. ”

Em última análise, os conselhos têm que lidar com conjuntos únicos de circunstâncias e, não importa o quanto a governança processual seja implementada, cada organização deve ser considerada uma entidade única.