Assim, você acha que tem uma estratégia? Cinco desculpas ruins para uma estratégia

Por Freek Vermeulen

Não importa o quão colorida seja sua apresentação do PowerPoint, isso não significa que você tenha uma estratégia. Então, o que é estratégia e quais são os erros mais comuns que podemos cometer ao apresentar uma estratégia?

A maioria das empresas não possui uma estratégia. OK, Eu admito, Eu não tenho nenhuma estatística sólida (se tal coisa fosse possível) como evidência para apoiar esta declaração, mas vejo muitas empresas, diretores de estratégia, e os CEOs apresentam suas "estratégias" e eu digo a vocês, Acho que 9 em cada 10 (pelo menos) não têm realmente um.

Certo, depende da pergunta evasiva "o que é estratégia?" mas mesmo se você aceitar as definições mais brandas, poucas empresas realmente têm um. Não me deixe cansar com algumas definições de livros didáticos de estratégia real, mas se eu apenas colocasse como "você sabe o que está fazendo, e porque", a maioria das empresas já ficaria aquém deste.

A maioria das empresas e CEOs não tem uma boa justificativa de por que estão fazendo as coisas que estão fazendo, e como isso deve levar a um desempenho superior.

A maioria das empresas e CEOs não tem uma boa justificativa de por que estão fazendo as coisas que estão fazendo, e como isso deve levar a um desempenho superior.

Eu diria que existem 3 tipos de CEOs aqui:1) CEOs que pensam que têm uma estratégia; eles são os mais abundantes; 2) CEOs que fingem pensar que têm uma estratégia, mas, no fundo, eles estão realmente muito hesitantes porque temem não ter um (e provavelmente estão certos); geralmente são um pouco mais inteligentes do que a primeira categoria, mas infelizmente em menor número; 3) CEOs que têm uma estratégia; existem preciosamente poucos deles, mas invariavelmente eles dirigem empresas de muito sucesso.

Então, o que todos esses CEOs fazem, quando confrontado com a pergunta "qual é a sua estratégia?" Nós vamos, é claro que eles vão retaliar com uma apresentação em PowerPoint, encabeçado pelo título "nossa estratégia", e há coisas nele. Não é apenas estratégia.

Deixe-me apresentar cinco desculpas comuns para uma estratégia ou, colocar de forma diferente, cinco exemplos de por que as coisas no PowerPoint não são estratégia:

Você está realmente fazendo escolhas?

Estratégia, sobre tudo, é fazer escolhas; escolhas em termos do que você faz e do que não faz. A Future Plc, por exemplo, optou por se concentrar em revistas especializadas para jovens do sexo masculino (revistas decentes, já agora…) em inglês. Este contém algumas escolhas muito claras. A questão é que o que eles estão jogando fora, ou seja, escolher não se concentrar em, é significativo. Eles dizem respeito a coisas que também poderiam ter lhes rendido dinheiro. Por exemplo, revistas para mulheres de meia-idade podem ser muito lucrativas, mas isso não é o que eles querem fazer, porque pensam que concentrar-se em um conjunto claro de consumidores e produtos os ajudará a fazer melhor. A maioria das empresas não faz isso; eles não podem resistir à tentação de também fazer outras coisas, que, individualmente, parece atraente. Como consequência, acabam com um monte de coisas que parecem atraentes, mas, estranhamente, eles não conseguem transformá-los em uma proposta lucrativa.

Estratégia não é apenas fazer escolhas. Sem uma racionalização adequada de por que suas escolhas vão ajudá-lo a criar valor, Não posso chamar de estratégia.

Ou você apenas mantém o que estava fazendo de qualquer maneira ...?

Outra variante disso é a camisa de força da dependência do caminho, o que significa que as empresas redigem sua estratégia de tal forma que tudo se encaixa nela, o que já estavam fazendo de qualquer maneira. E pode não haver nada de errado com isso, se acontecer que o que você estava fazendo de qualquer maneira representa um belo conjunto coerente de atividades. Ainda, Mais frequentes do que não, estratégias adaptadas ao que você estava fazendo de qualquer maneira resultam em algum valor, declaração amorfa que teria sido melhor em uma aula para iniciantes de poesia esotérica, porque não tem sentido e não implica qualquer escolha real. O pior de todos que vi (embora de baixo valor poético) foi a estratégia de Ahold, que acabaram fazendo tantas coisas diferentes em tantos cantos do mundo que passaram a chamar sua estratégia de "multiformato, multi-local, multicanal ”. Isso - não por coincidência - foi pouco antes do colapso da empresa.

Suas escolhas não têm relação com a criação de valor (você está em “The Matrix”)

Às vezes, as empresas fazem algumas escolhas, mas não está totalmente claro por que essas escolhas lhe fariam algum bem? Não se trata apenas de fazer escolhas, você precisa de uma boa explicação de por que essas escolhas vão criar muito valor para você. Sem essa lógica, Não posso chamar de estratégia. Deixe-me lhe dar um exemplo, que passa a ser a estratégia mais comum que vi entre as corporações multinacionais:The Matrix. No eixo horizontal, um coloca países; no eixo vertical, um coloca linhas de negócios. E a estratégia é marcar as caixas, tantos quanto possivel, o mais rápido possível (de preferência por meio de aquisições). Mas por que realizar todas as suas atividades em todos os seus países seria uma boa estratégia? Se você puder me dar uma explicação de por que isso levaria a uma criação de valor superior, Posso rotular isso de estratégia, mas essa explicação geralmente está visivelmente ausente. Sem uma racionalização adequada de por que suas escolhas vão ajudá-lo a criar valor, Não posso chamar isso de estratégia.

Uma estratégia só é realmente uma estratégia se as pessoas na organização alteram seu comportamento como resultado disso.

Você está confundindo objetivos com estratégia

“Queremos ser o número 1 ou 2 em todos os mercados em que atuamos”. Já ouviu esse? Eu acho que é besteira. Um CEO que me escreveu outro dia, depois de ler meu livro (“Business Exposed”), disse que a maioria dessas coisas proclamadas como estratégias eram como dizer “Vou vencer os 400 metros durante as Olimpíadas de 2012 correndo mais rápido do que qualquer outra pessoa”. Sim, isso é muito legal, mas a verdadeira questão é "como?" Queremos ser o número 1 ou 2 do mercado; queremos crescer 50% no próximo ano; queremos ser a escola de negócios mais proeminente do mundo, e assim por diante. Esses são objetivos; estes são objetivos, e possivelmente muito bons e elevados, mas não são estratégia. Você precisa de uma ideia e um fundamento lógico - uma estratégia - de como vai conseguir tudo isso. Sem isso, eles são uma aspiração, mas certamente não é uma estratégia.

Ninguém sabe disso

O erro final que vi, mas assustadoramente comum, de por que os CEOs que acham que têm uma estratégia não a têm (apesar de contornar todas as armadilhas acima), é porque nenhum de seus funcionários de classificação inferior sabe realmente sobre isso. Uma estratégia só é realmente uma estratégia se as pessoas na organização alteram seu comportamento como resultado disso. E para conseguir isso, eles deveriam saber sobre isso ... A estratégia por si só não faz nada; a apresentação em PowerPoint - independentemente de quão colorida e ajustada seja - não vai recorrer a um melhor desempenho, a menos que as escolhas e prioridades nela contidas resultem em ações de gerentes de nível médio e pessoas no local de trabalho. Um bom teste decisivo é simplesmente perguntar por aí; se as pessoas dentro da organização não lhe derem a mesma história coerente, provavelmente você não tem uma estratégia, não importa o quão coloridos seus PowerPoints.