CEOs, Não é da tua conta! Por que e como os CEOs corporativos devem prestar mais atenção às funções corporativas

O escritório corporativo consiste no CEO e nas funções corporativas. É o principal veículo de entrega de valor agregado corporativo. No entanto, as funções corporativas geralmente apresentam desempenho inferior e os escritórios corporativos frequentemente deixam de agregar valor. Argumentamos que isso ocorre porque os CEOs focam a maior parte de sua atenção na estratégia de portfólio e nas questões de negócios e dão muito pouca atenção à orientação e condução de seus próprios negócios - o escritório corporativo.

Surpreendentemente, muitos CEOs dão muito pouca atenção às funções corporativas que compõem seu escritório corporativo. Isso ocorre porque eles consideram sua principal prioridade as questões de negócios. Essa falta de atenção é bem ilustrada pelo CEO corporativo de uma empresa global de bens de consumo, que cancelou um grande projeto que visava esclarecer o papel das funções corporativas com as palavras “Não tenho tempo para isso no momento. Temos muitos problemas urgentes de negócios para nos dar ao luxo de olhar para o umbigo de nosso centro corporativo. ”

A falta de atenção dos CEOs às funções corporativas é evidente em nossa pesquisa sobre como os chefes de funções corporativas desenvolvem estratégias para suas funções. Perguntamos a esses líderes se o CEO ou um membro do comitê executivo os informou detalhadamente quando foram nomeados para liderar a função. Surpreendentemente, muitos disseram que receberam pouca orientação. Em mais de 40 entrevistas com chefes funcionais que se reportam diretamente ao CEO, apenas alguns foram informados sobre a estratégia de nível corporativo e o papel que se esperava que a função desempenhasse nessa estratégia.

Em mais de 40 entrevistas com chefes funcionais que se reportam diretamente ao CEO, apenas alguns foram informados sobre a estratégia de nível corporativo e o papel que se esperava que a função desempenhasse nessa estratégia. Por que isso acontece?

Alguns chefes funcionais corporativos receberam o trabalho sem qualquer orientação. Esperava-se que outros desenvolvessem uma estratégia para a função com base nas interações com o comitê executivo. Alguns foram nomeados porque eram conhecidos por terem habilidades especiais em centralizar ou descentralizar ou configurar serviços compartilhados ou melhorar o desempenho funcional, mas muitas vezes ainda recebia pouca orientação direta. Esta parece ser uma crítica constrangedora aos CEOs corporativos. Mas, é isso? É importante que os CEOs forneçam aos chefes de funções corporativas uma orientação clara e, se for, por que eles falham em fazer isso?

O objetivo deste artigo é explicar por que é importante que os CEOs dêem mais atenção às suas funções corporativas. Oferecemos três razões:as funções corporativas ajudam a fornecer a orientação e as restrições que permitem ao escritório corporativo agregar valor; sem algum trabalho unificador do CEO, o trabalho das funções corporativas não será coordenado; deixados à própria sorte, as funções corporativas podem ser burocráticas e caras. Concluiremos com algumas reflexões sobre como os CEOs podem se envolver mais na concepção de funções corporativas e no monitoramento de seu desempenho.

As funções corporativas ajudam a entregar a estratégia corporativa

A maioria das grandes empresas é organizada em divisões de negócios que se reportam a um escritório corporativo. ¹ O escritório corporativo abriga o CEO corporativo e uma série de funções corporativas, como finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Jurídico, Comunicações, etc. Dos gerentes que se reportam diretamente ao CEO corporativo, cerca de metade deles são chefes de empresas, enquanto a outra metade são chefes de funções corporativas. ²

Embora os CEOs corporativos também precisem ficar de olho nos negócios, sua principal responsabilidade é definir e implementar a estratégia corporativa. ⁴ A estratégia corporativa envolve a tomada de decisões em três áreas: ⁵

• em quais empresas e setores de mercado se concentrar,
• quais orientações e restrições dar às divisões de negócios para que tenham um melhor desempenho como um coletivo do que como entidades independentes (o valor agregado), e
• como organizar o escritório corporativo e os processos corporativos para garantir que as orientações e restrições sejam fornecidas e o valor agregado. Observamos que a maioria dos processos de estratégia corporativa se concentra na escolha dos negócios, nas estratégias desses negócios e em quanto investir em cada um deles. Normalmente, pouca atenção é dada à questão do valor agregado ou à organização e processos do escritório corporativo. Isso não quer dizer que não haja discussão sobre essas questões organizacionais; é incomum que a discussão faça parte do processo de estratégia corporativa.

Essa visão da estratégia corporativa baseada em negócios cria confusão entre a estratégia de nível corporativo e a estratégia de nível de negócios. Embora a estratégia de portfólio seja claramente uma tarefa para o processo de estratégia corporativa, as decisões sobre a estratégia que cada empresa deve buscar e o valor que cada empresa deve investir são, essencialmente, questões de estratégia de nível de negócios, ⁶ não questões de estratégia de nível corporativo. Ou seja, as equipes de gestão de cada negócio devem propor estratégias para otimizar o posicionamento de seus negócios.

O papel do escritório corporativo é interagir com as equipes de gestão dos negócios (orientação e restrições) de forma a ajudá-los a ter um desempenho melhor do que se fossem empresas independentes. ⁷ Portanto, uma vez que as decisões do portfólio foram feitas, a próxima parte do negócio do CEO deve ser definir como o nível corporativo ajuda os gerentes de negócios a ter um desempenho melhor do que poderiam sem ajuda.

Vale a pena focar neste ponto um pouco mais. A justificativa para um todo corporativo é o desempenho extra que pode ser criado para além dos negócios individuais - o valor agregado. ⁸ Sem valor agregado, o escritório corporativo é um fardo de custo extra para as empresas. Em outras palavras, articular esse valor agregado deve ser uma agenda crítica para o CEO. Sem clareza sobre as fontes de valor agregado, é improvável que o valor extra seja criado, e os gerentes em funções corporativas não terão objetivos claros em torno dos quais desenvolver suas estratégias.

Sem valor agregado, o escritório corporativo é um fardo de custo extra para as empresas. Em outras palavras, articular esse valor agregado deve ser uma agenda crítica para o CEO.

Assim que as fontes de valor agregado forem claras, a parte final do negócio do CEO deve ser definir os executivos, Habilidades, funções e processos do escritório corporativo que garantirão a agregação de valor. Em outras palavras, o CEO deve fornecer orientação às funções corporativas para que possam fazer parte do processo de entrega do valor agregado corporativo.

Então, por que isso não acontece? Por que os processos de estratégia corporativa são tendenciosos para as decisões de portfólio? Por que tão pouca atenção é dada às fontes de valor agregado e ao papel das funções corporativas na entrega do valor agregado?

Em um projeto de pesquisa paralelo, descobrimos mais de uma dúzia de razões. Isso variava de distrações, tais como novos requisitos de governança; questões que surgem nos negócios que requerem atenção imediata; dificuldades políticas em relação à revisão das funções corporativas; e a incerteza sobre a melhor forma de definir o valor agregado do escritório corporativo e alinhar as funções por trás desse valor agregado. Contudo, um dos motivos mais comuns era que CEOs (e estrategistas corporativos) ⁹ não vejo as três partes da estratégia corporativa como igualmente importantes. Eles se concentram nas decisões de portfólio e investimento, e não sentem a mesma responsabilidade pela definição do valor acrescentado do escritório corporativo ou pelo desenho das funções corporativas:não vêem o escritório corporativo como parte essencial do seu próprio negócio.

Funções corporativas frequentemente desenvolvem estratégias idiossincráticas

Nossa pesquisa também mostrou que a maneira como as funções corporativas desenvolvem suas estratégias depende muito da personalidade e da experiência do chefe da função, e não de um entendimento da estratégia corporativa. Descobrimos que eles desenvolveram suas estratégias funcionais de várias maneiras idiossincráticas.

Algumas estratégias funcionais foram impulsionadas por experiências que o chefe da função teve em empregos anteriores em outras empresas. Como explicou um chefe de TI:“Sempre pressionei o controle central da infraestrutura e dos sistemas operacionais de TI porque essa é a única maneira que encontrei de elevar os padrões, aumentar a padronização e controlar os custos. ” Em contraste, em outra empresa, o chefe de TI sugeriu o contrário:“Sem dúvida, processos de TI descentralizados ajudam a manter os custos baixos. Depois de centralizar, cada sistema funciona com os mesmos padrões elevados, o que resulta em projetos banhados a ouro que fazem mais do que as empresas precisam ”.

Outras estratégias funcionais foram impulsionadas pelo que as divisões de negócios estavam dispostas a aceitar:“Você deve começar conquistando a confiança das divisões de negócios. Não gosto de lançar nenhuma iniciativa sem o apoio total das empresas. ” Em outros casos, o chefe da função avaliou a situação, identificou as áreas nas quais acreditava que a função poderia agregar valor e apresentou ao comitê executivo corporativo um plano de atividades para aprovação.

Todos esses processos podem ter resultado em boas estratégias funcionais. Contudo, com essas abordagens idiossincráticas, é improvável que as estratégias das diferentes funções corporativas estejam alinhadas. Nenhum de nossos entrevistados sugeriu ter desenvolvido sua estratégia funcional em colaboração com outras funções corporativas.

A menos que o CEO dê mais atenção às funções corporativas, há pouca chance de alcançar o alinhamento dentro do escritório corporativo e de entregar as “orientações e restrições” coordenadas às divisões de negócios, necessárias para criar o valor agregado corporativo.

A menos que o CEO dê mais atenção às funções corporativas, há pouca chance de alcançar o alinhamento dentro do escritório corporativo e de entregar as “orientações e restrições” coordenadas às divisões de negócios, necessárias para criar o valor agregado corporativo.

As funções corporativas podem se tornar burocráticas e caras

As funções corporativas podem ser uma importante fonte de baixo desempenho. ¹⁰ Deixados por conta própria, funções corporativas, Como o resto de nós, tendem a seguir suas próprias agendas. Acreditando na importância de sua função, os gerentes procuram maneiras de aumentar sua influência e impacto. Isso pode fazer com que as funções definam políticas, introduzir processos e formar equipes que pareçam sensatas do ponto de vista funcional, mas que imponham fardos e restrições aos negócios que dificultam o sucesso deles. “Eu sou da matriz e estou aqui para ajudá-lo, ”É uma piada amplamente conhecida. Isso ocorre porque as divisões de negócios em todo o mundo experimentaram interferências bem intencionadas, mas equivocadas, das funções da matriz.

As funções corporativas podem ser uma importante fonte de baixo desempenho. Deixados por conta própria, funções corporativas, Como o resto de nós, tendem a seguir suas próprias agendas.

Nossa pesquisa revelou inúmeras situações em que o atual chefe da função explicou que, antes que ele ou ela chegasse, a função anterior estava com baixo desempenho. Como disse um chefe de RH:“Quando entrei, disseram que tínhamos um ótimo sistema de gestão de desempenho. Mas quando fui para os negócios, Eu tenho um encolher de ombros gaulês. Eles não tinham conexão com o sistema. Alguém do RH criou este enorme sistema que não foi compreendido ou usado corretamente. ”

Deixados por conta própria, as funções corporativas podem procurar tornar seu trabalho mais fácil. Eles padronizam processos para simplificar o trabalho que precisam fazer. Eles restringem os serviços para reduzir os altos e baixos. Eles impõem restrições às empresas para que tenham menos variações com as quais lidar. Todas essas ações podem levar a ganhos de eficiência dentro da função corporativa, mas também podem criar dificuldades para os negócios. Freqüentemente, os custos impostos às empresas são maiores do que as economias na função corporativa.

Deixados por conta própria, as funções corporativas podem se tornar ineficientes. Eles adicionam pessoal, deixar de elevar os padrões e resistir à mudança. Como costumava comentar o falecido Sumantra Ghoshal:tentar fazer algo acontecer em algumas empresas é como caminhar por Calcutá na monção. Ele comparou isso a caminhar na floresta perto de Fontainebleau na primavera. “Em um ambiente, cada passo esgota seus últimos recursos de energia. No outro, cada nova vista traz uma nova energia e emoção. ”

Como os CEOs podem prestar mais atenção às funções corporativas

A menos que os CEOs dediquem mais tempo às funções corporativas, eles não estarão alinhados com a estratégia corporativa, eles não serão bem coordenados, e eles estarão propensos a um desempenho inferior. Então, o que os CEOs devem fazer? As sugestões a seguir baseiam-se em nossa visão da estratégia corporativa e nas percepções que obtivemos dessas empresas que parecem estar fazendo um trabalho melhor no gerenciamento das funções corporativas. Nós distinguimos entre projetar a função e monitorar a função uma vez que ela foi projetada. ¹¹

Projetando funções corporativas
Os CEOs podem garantir que o processo de estratégia corporativa gere clareza sobre as fontes de valor agregado corporativo. Uma maneira de fazer isso é insistir que o plano estratégico corporativo define um punhado de fontes de valor agregado, frequentemente apenas três, que atendam ao teste de 10%:espera-se que cada fonte de valor agregado aumente a capitalização de mercado da empresa como um todo em pelo menos 10% acima do que seria sem o escritório corporativo. ¹²

Um exemplo de valor agregado que atende ao teste de 10% é a exigência de Jack Welch na década de 1980 de que as divisões de negócios da GE gerem planos confiáveis ​​para se tornarem a número 1 ou 2 global em seus mercados. Aqueles que falharam no desafio foram corrigidos, vendido ou fechado. Essa “orientação” fez com que as equipes de gestão mudassem seus pontos de vista dos mercados locais dos EUA para os mercados globais e ajudou a GE na transição de uma forte empresa dos EUA para uma líder mundial.

Outro exemplo é o conselho de Barry Diller, CEO da Interactive Corp, deu a seus jovens negócios na Internet, como Expedia e Hotels.com. Ele os encorajou a negociar mais com os fornecedores. Além disso, ele apoiou isso com a disposição de liderar algumas das negociações ele mesmo. Como resultado, ele ajudou muitas de suas empresas a reduzir seus custos em 20-30%.

Com uma pequena lista de grandes fontes de valor agregado, o CEO pode usar uma tabela simples para ajudar a alinhar o design das funções corporativas. A tabela mostra as grandes fontes de valor agregado na coluna da esquerda e lista as principais funções corporativas na linha superior. Nas caixas de texto da tabela, a contribuição que cada função dá a cada fonte de valor adicionado pode ser definida. Às vezes, não há contribuição. Às vezes, todas as funções dão alguma contribuição. Ao esclarecer o papel que cada função desempenha em cada uma das principais fontes de valor agregado, o CEO está fornecendo orientação para o desenho da função corporativa.

Uma vez que o papel de valor agregado de cada função esteja claro, chefes funcionais podem considerar camadas adicionais de atividade funcional. Uma fonte de atividade adicional vem de itens não discricionários, como relatórios financeiros, e controles, como auditoria interna. Como as funções geralmente atribuem mais importância a seus controles funcionais do que é garantido de uma perspectiva comercial, Os CEOs devem verificar se essas atividades não discricionárias e de controle são realmente necessárias. Em uma empresa, o CEO exige que cada função liste todas as políticas obrigatórias ou controles que imporá às divisões de negócios, e os envia a cada ano para que ele assine.

A camada final da atividade funcional envolve fontes menores de valor agregado, como folha de pagamento central, serviços de contabilidade ou uma unidade de serviços de planejamento. Essas atividades não atendem ao teste de 10%, mas eles ainda podem agregar valor. Aqui, é importante que o CEO desafie cada uma dessas atividades para se certificar de que não criem quaisquer efeitos colaterais negativos para as divisões de negócios. Como os ganhos são inferiores a 10%, o CEO não deve correr riscos. Se houver uma chance de que essas atividades prejudiquem os negócios, eles devem ser eliminados.

Ao ajudar a definir as principais fontes de valor agregado, verificando se as atividades não discricionárias e de controle são necessárias e excluindo quaisquer atividades adicionais que possam ter consequências negativas para os negócios, o CEO pode orientar o design das funções no escritório corporativo.

Monitoramento de funções corporativas

Existem forças em ação que fazem com que as funções corporativas percam o foco, construir burocracia e interferir nas divisões de negócios. Isso é especialmente verdadeiro no ambiente atual, pois muitas empresas estão aumentando seu grau de centralização. ¹³ Como resultado, o CEO e o comitê executivo precisam monitorar continuamente essas funções.

Os CEOs podem empregar muitas ferramentas diferentes. Por exemplo, As funções corporativas podem ser solicitadas a apresentar anualmente seus planos funcionais para que seus pares e os chefes das principais empresas possam desafiá-los e revisá-los. A agenda do processo de planejamento anual costuma estar repleta de análises de planos de negócios. Portanto, as revisões dos planos funcionais corporativos podem ser realizadas em diferentes épocas do ano ou distribuídas ao longo do ano. O momento da revisão não é crítico; a disciplina anual de ser desafiado é o objetivo.

Outra possibilidade é pontuar regularmente o nível de satisfação de cada divisão de negócios com cada função corporativa. Uma vez que a principal função da maioria das funções corporativas é agregar valor aos negócios, é útil fazer uma pesquisa nas empresas para avaliar sua satisfação. Em uma empresa, o CEO insistiu que as empresas fornecessem feedback mensal sobre uma nova equipe central de marketing que ele havia criado. O feedback mensal provavelmente não será apropriado para todas as funções, mas pode ser benéfico quando uma nova função é configurada. Para funções maduras, um scorecard de satisfação anual ajuda a criar uma referência objetiva contra a qual a revisão funcional anual pode ocorrer.

As funções corporativas precisam da atenção do CEO

Nos últimos anos, muitas empresas criaram atividades funcionais centralizadas e as funções corporativas tornaram-se mais influentes. Isto, Contudo, não parece se refletir na atenção que os CEOs dedicam às funções corporativas. Criar um escritório corporativo de alto desempenho não é uma tarefa fácil. Em parte, é por isso que muitos CEOs prestam tão pouca atenção a esse tópico. Um CEO explicou, “Não abordei as funções corporativas porque não quero abrir este campo minado político. Depois de lançar uma revisão do centro corporativo, você desencadeia forças perigosas. ”

O negócio do CEO é o funcionamento da equipe central para garantir que, juntos, as “orientações e restrições” dadas às divisões de negócios agregam valor.

Contudo, o desempenho das funções corporativas é pelo menos tão importante para o sucesso da empresa como um todo quanto o desempenho de uma grande divisão de negócios. Além disso, as funções corporativas constituem a equipe pessoal do CEO. Cada equipe de gerenciamento de divisão tem um negócio para administrar. O negócio do CEO é o funcionamento da equipe central para garantir que, juntos, as “orientações e restrições” dadas às divisões de negócios agregam valor. Ao garantir que o processo de estratégia corporativa define as principais fontes de valor agregado corporativo e ao vincular os planos funcionais a essas fontes de valor agregado, Os CEOs podem melhorar o desempenho das funções corporativas e aumentar o valor de suas empresas.