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Valores, Valores na parede, Basta fazer negócios e esquecer todos eles:Wells Fargo, Volkswagen e outros no corredor

Por Avi Liran e Simon L. Dolan

Há uma discrepância crescente entre os valores declarados na parede e os valores em ação. No caso do Wells Fargo, a maioria dos valores e visões da empresa foram violados. Neste artigo, os autores discutem maneiras eficazes de praticar os valores em ação para alinhá-los com a missão e visão de uma empresa.

O apogeu da Enron terminou há muito tempo. Todos esperávamos que outras empresas tivessem aprendido a lição e prestado mais atenção à questão da gestão ética ou baseada em valores. Contudo, a comunidade empresarial global está agora assistindo a um novo capítulo doloroso nesta saga. No dia 8 º de setembro de 2016, Richard Cordray, diretor do Consumer Financial Protection Bureau, anunciou que o Wells Fargo pagaria US $ 185 milhões em multas por criar contas de depósito e cartão de crédito não autorizadas nos EUA.

A parte mais triste da fraude do Wells Fargo é que ninguém fica surpreso. O principal humorista israelense, mestre e treinador da Gestalt, Lenny Ravich é citado a dizer:“99% dos banqueiros dão má fama a esta profissão”. Iríamos tão longe quanto adicionar, “Muitos banqueiros hoje em dia têm vergonha de se apresentar como‘ banqueiros ’em apresentações públicas”.

O preço das ações da Wells Fargo despencou, tirando 24 bilhões de dólares de seus investidores. 5, 300 funcionários foram demitidos, mas surpreendentemente poucos executivos seniores entre eles.

No dia 20 º Setembro de 2016, na audiência do Comitê Bancário do Senado, A senadora Elizabeth Warren questiona o CEO e presidente do conselho da Wells Fargo, John G. Stumpf, sobre a responsabilidade. Ele então cometeu um erro de mídia estratégica. Ele se recusou a compartilhar qualquer opinião sobre quaisquer questões relativas ao pessoal, renúncias de liderança sênior ou recuperação. Ele foi evasivo e afirmou não saber todos os detalhes. Considerando que esta investigação não é nova para o banco, essas respostas foram um insulto à nossa inteligência. Tão despreparado, Respostas indecisas e evasivas provavelmente farão parte dos estudos de caso de RP em universidades de todo o mundo sobre como não lidar com a mídia durante uma crise.

Para aquele dia de audiência, não houve demissões de nível sênior nem retorno de ganhos pessoais gerados a partir de atividades fraudulentas. Pelo contrário, Carrie Tolstedt, o ex-chefe da divisão de banco ao consumidor e executivo que foi diretamente responsável por supervisionar o setor de banco de varejo da empresa onde as contas falsas foram criadas, foi recompensada por seu ato. Em vez de ser demitido e ter um bônus negado, ela teve permissão para se aposentar em julho deste ano, detendo cerca de $ 96,6 milhões em vários prêmios de ações.

No dia 28 º de setembro, foi anunciado que John Stumpf concordou em desistir de $ 41 milhões em prêmios de ações não investidas após a investigação do conselho de administração. Carrie Tolstedt, O ex-chefe do banco comunitário do Wells Fargo, renunciará a todos os seus prêmios de ações não adquiridos avaliados em $ 19 milhões e não receberá benefícios de aposentadoria no valor de milhões a mais. Tolstedt era responsável pela divisão durante o tempo em que os funcionários supostamente criaram contas falsas para atender às metas de vendas. Ela anunciou que se aposentará no final do ano.

Mas a opinião pública e os sentimentos em relação à liderança de Wells Fargo tornaram-se muito negativos.

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Deve ser irônico e triste ver declarações como a seguinte nos documentos oficiais do Wells Fargo:“ Os líderes são responsáveis. Eles compartilham o crédito e assumem a culpa. Eles dão aos outros a responsabilidade e oportunidade de sucesso . ” ~ (do documento oficial Wells Fargo Visão e Valores)

No caso do Wells Fargo, a maioria dos valores e visões da empresa foram violados - não apenas algumas maçãs podres, mas 5, 300 funcionários quebraram o código de ética.

Esta não é a primeira vez na história dos negócios que a ganância superou os valores. Alguns anos atrás, BP comprometeu seu primeiro valor fundamental de segurança declarado, causando o maior, derramamento de óleo mais prejudicial e caro da história, trazendo BP quase risco existencial. O custo de não cumprir os valores organizacionais é enorme. Hoje, muitas organizações estão ensinando seus valores apenas pela parede, em vez de por meio de suas ações de maneira ineficiente.

Para piorar ainda mais, estão os valores e a visão de John G. Stumpf para a Wells Fargo, conforme incluído em seu site:“ Acreditamos em valores vividos, não frases memorizadas. Se tivéssemos que escolher, preferimos ter um membro da equipe que viva de acordo com nossos valores do que alguém que apenas os memorize . ”

No caso do Wells Fargo, a maioria dos valores e visões da empresa foram violados - não apenas algumas maçãs podres, mas 5, 300 funcionários quebraram o código de ética. Esses funcionários não faziam isso por um ou dois dias; eles fizeram isso diariamente por um período de vários anos.

Esses funcionários merecem ser demitidos porque cometeram crimes. Eles trapacearam. Independentemente dos valores fundamentais explícitos, em praticamente todas as sociedades, roubar é tratado como ato criminoso. Contudo, quando você é um ganhador de baixa renda cujo sustento depende de atingir uma meta de vendas irreal, às vezes você prefere obedecer em vez de se apegar aos seus valores. Se seus colegas estão todos envolvidos em uma fraude que claramente está deixando seus chefes felizes, você está realmente sendo aproveitado por seus superiores na organização (ver:Albrecht et al, 2015). Parece que não só a liderança falhou em fornecer treinamento e conformidade eficientes, mas também evitou assumir qualquer responsabilidade no caso de Wells Fargo.

O economista Milton Friedman argumentou que é responsabilidade social das empresas aumentar os lucros, assim, colocando mais pessoas para trabalhar e pagando mais impostos para apoiar programas que beneficiam o público em geral. Por outro lado, os especialistas em ética empresarial alertam contra uma busca míope de lucros. A síndrome dos relatórios trimestrais que pressiona as empresas a atender às expectativas de lucros promove a tentação que pode levar alguns a distorcer a verdade.

No caso da Enron, 16 ex-executivos foram condenados à prisão. Sua antiga cadeira, Ken Lay, também foi condenado, mas faleceu antes que seu veredicto de culpado pudesse ser apelado, então o caso foi descartado. Adicionalmente, no caso de desdobramento de Wells Fargo, ex e atuais funcionários entraram com uma ação coletiva de $ 2,6 bilhões contra o banco no Tribunal Superior do Condado de Los Angeles em 24 de setembro º 2016. “ As maiores vítimas deste esquema são uma classe de pessoas sobre a qual ninguém mais falou. As maiores vítimas do golpe do Wells Fargo são a classe de vítimas que foram demitidas porque não cumpriram essas cotas de venda cruzada ao se envolver no golpe fraudulento que provavelmente acabaria nos bolsos do CEO ”(Retirado da ação coletiva de 26 páginas).

Os executivos seniores da Wells Fargo podem se perguntar:“O que estamos fazendo de errado nos processos de contratação e orientação? O que estamos perdendo em nossos modelos de treinamento e remuneração que incentivam tantos de nossos funcionários ou colegas a trapacear em nosso nome? ”

A Wells Fargo agiu mal pelo cliente ao falsificar suas autorizações e cobrá-los sem saber. A liderança forneceu treinamento suficiente de seus valores e código de ética ou conformidade eficaz da supervisão? Como eles podem esperar que os funcionários sigam seus valores enquanto, ao mesmo tempo, aplicam uma pressão implacável para atingir metas de vendas irrealistas?

De uma perspectiva de liderança, a venda cruzada e o fornecimento de serviços completos para as necessidades financeiras de seus clientes são objetivos legítimos. Ainda, deve haver um equilíbrio entre "metas de ganância" que alimentam o valor do estoque e praticar o valor do que é certo para os clientes. O desejo de satisfazer os acionistas deve ser equilibrado com a necessidade de atender a todos os constituintes corporativos - todos os quais contribuem para o valor de uma empresa. Essa estrutura deve ser reforçada com valores que gerem confiança, bem como por uma supervisão mais consciente e penalidades notáveis ​​para atos flagrantes.

Se você fosse um CEO, você despediria dois vendedores de melhor desempenho que contribuem com 60% dos lucros da sua empresa? É verdade que é “kosher” fazer qualquer coisa para o crescimento do valor das ações no curto prazo?

Em contraste, certamente deve-se mencionar o caso do gigante chinês Ali Baba. Em 2002, uma investigação interna em Ali Baba descobriu que dois vendedores estavam violando os valores e pagando pesadas somas à empresa. Jack Ma, o fundador e lendário CEO, teve que tomar uma decisão dolorosa. Lembre-se de que estávamos em 2002, antes de Ali Baba tornar-se mais valioso do que até mesmo o banco Wells Fargo. Esta foi uma época em que o dinheiro em questão pode ter sido o fator determinante para a sobrevivência de Ali Baba. Jack Ma disse, “ Se os despedirmos imediatamente, a empresa não terá lucro; se não expulsarmos esses dois funcionários, então o que isso significa sobre nós? Isso implicaria que nossas palavras são vazias. Então, finalmente decidimos deixar esses dois funcionários irem . ” Além do mais, em uma entrevista posterior, ele disse, “ Focamos nos colaboradores e na cultura. Todos estão ajudando uns aos outros, em vez de apenas ganhar dinheiro.

Jack Ma teria optado por pressionar os funcionários a cumprir as cotas de vendas cruzadas? Nós vamos, aqui está outra anedota relacionada com sua proposta de valor:ele demitiu um treinador de vendas por ensinar práticas inadequadas. Ele disse, “ O instrutor de treinamento estava falando sobre como vender pentes de cabelo para monges. Depois de cinco minutos, Fiquei extremamente zangado e expulsei o instrutor. Achei o instrutor um trapaceiro. Os monges não precisam de pentes em primeiro lugar.

Em nosso trabalho de coaching e gerenciamento por valores em todo o mundo, com muitas das melhores organizações globais, testemunhamos continuamente uma crise de “valores em ação”. Por exemplo, estivemos envolvidos em um processo de reengenharia cultural de uma grande empresa automobilística pertencente ao grupo Volkswagen. Encontramos uma atitude geral da empresa cujos valores não eram claros e não eram compartilhados. Trabalhando com os executivos da empresa, começamos a revisar a missão, visão e valores centrais. Seguiram-se mudanças específicas, afetando as políticas e práticas de RH. Um escândalo surgiu no grupo maior da Volkswagen, provar que os funcionários estavam envolvidos na adulteração dos sistemas de emissão de veículos, e o processo de fabricação foi interrompido. Se a sede da Volkswagen tivesse intervindo antes, a probabilidade de engenheiros se engajarem em tais práticas antiéticas e não profissionais teria diminuído significativamente. Estima-se que, além de um arranhão significativo na marca Volkswagen, o golpe custará à Volkswagen mais de 17 bilhões de dólares em custos totais.

Uma forma eficaz de praticar os valores em ação concentra-se no processo de identificação dos valores essenciais, medindo a prática de valores na empresa e introduzindo políticas para reforçá-la e alinhá-la com sua missão e visão.

Há uma discrepância crescente entre os valores declarados na parede e os valores em ação. Aqui está outro exemplo que experimentamos. Alguns anos atrás, treinamos os executivos seniores de uma grande empresa de telecomunicações. Mais de 50 executivos seniores (muitos deles eram VPs) participaram do programa. Em um ponto durante o treinamento, foram solicitados a escrever os valores oficiais da empresa; para nossa surpresa, apenas 2 dos 50 executivos realmente identificaram a lista completa de valores da empresa. Imagine que os gerentes de sua empresa não conheçam os valores essenciais de sua empresa. Alguém poderia se perguntar como serão as práticas de gestão do dia a dia da sua empresa. Diz-se que ocorreram mudanças e este não é mais o caso, mas não temos evidências recentes para apoiar tal afirmação. Os dados que acumulamos ao longo dos anos, e em todo o mundo, mostram que mais de 75% das empresas têm uma lacuna significativa entre os valores declarados (os valores na parede ou em seu site), e os valores em ação (os valores efetivamente praticados). Os métodos de treinamento de funcionários atuais mais comuns reforçam amplamente os valores usando uma estratégia de push, que depende muito da memorização dos valores oficiais e da sua retenção, mas não na estratégia pull, o que significa incorporá-los e praticá-los de forma proativa no dia-a-dia.

Um dos motivos pelos quais as empresas não praticam valores é a dificuldade de mensurar valores e alinhá-los à missão e visão da empresa. Esta é a essência do processo de reengenharia cultural que propusemos e apresentamos às empresas nos últimos 20 anos (Ver:Dolan et al (2006) Gerenciando por Valores:Um Guia Corporativo para a Vida, estar vivo e ganhar a vida no século 21 (Palgrave MacMillan); ou Dolan (2011):Coaching by Values. iUniverse). Uma maneira eficaz de praticar os valores em ação concentra-se no processo de identificação dos valores essenciais, medindo a prática de valores na empresa e introduzindo políticas para reforçá-la e alinhá-la com sua missão e visão.

Talvez um exemplo possa mostrar o nível de complexidade na seleção de um valor essencial que não se torne apenas mais uma frase eloquente na parede. O trabalho em equipe é um desses valores. IDEO, uma das empresas de design mais famosas e bem-sucedidas do mundo, escolheu o trabalho em equipe como um valor, em vez de colaboração. Eles consideram o Trabalho em Equipe uma ação dinâmica que fornece um caminho claro de ação e inspira um comportamento voltado para resultados. A IDEO reforça esse valor com suas políticas e práticas de RH (ou seja, incentivos e bônus da equipe).

Em contraste, em muitas empresas, as pessoas ainda são pagas com base no desempenho individual. Isso cria o paradoxo - se quisermos encorajar o trabalho em equipe, por que pagar indivíduos e não a equipe? No continente norte-americano - muito individualista, mercado competitivo canino - o conceito de trabalho em equipe é um desejo, mesmo um clichê, mas muito raramente é uma realidade. Se eu competir com minha equipe, por que devo colaborar e trabalhar em equipe?

Organizações gastam bilhões de dólares em pesquisas de engajamento, ferramentas de clima e perfil, ainda assim, raramente perguntam sobre os valores pessoais dos membros de sua equipe. À medida que as novas gerações crescem na força de trabalho, há uma necessidade de ajudá-los a se conectar com os valores essenciais das organizações que atendem e assumir a responsabilidade por eles. Auditorias válidas e de valor de qualidade não são mais práticas de gerenciamento de bônus, mas sim são requisitos obrigatórios.

Hoje, precisamos reter e motivar a geração do milênio. Os indivíduos neste grupo demográfico não estão apenas procurando por valores; eles querem ter um maior senso de propósito e significado. Aprender quais são seus valores pessoais os ajuda a se conectar com a cultura corporativa, para procurar semelhanças, e desenvolver o respeito pela diversidade. Além disso, nossos dados mostram que a aliança de valores também contribui para uma maior inovação (ver:Brillo et al. 2015). Qual empresa não quer ter uma força de trabalho criativa e inovadora? Empresas, portanto, deve focar no alinhamento de valores.

Aqui está uma lista de verificação de perguntas que podem ajudá-lo a refletir sobre a necessidade de alinhamento entre a cultura de sua empresa e os valores de seus funcionários:

1. Você pratica “contratar e despedir” por valores? Você enfatiza a atitude e a adequação à cultura e aos valores da sua empresa?

2. Você tolera o desvio de sua cultura e valores, fazendo concessões e fechando os olhos para o desempenho gerador de receita, mas eticamente questionável, quando necessário para os seus resultados de curto prazo?

3. Suas políticas e processos estão alinhados com seus valores? Você cria paradoxos ao definir metas irrealistas?

4. Quando foi a última vez que você conduziu uma auditoria de valor para identificar a lacuna atual entre os valores em sua parede e os valores na prática?

5. Com novas gerações e tecnologias e modelos de negócios disruptivos, seus valores ainda são relevantes? Você precisa atualizá-los e atualizá-los?

6. Você tem liberdade para revisar e atualizar seus valores existentes? Você está disposto a explorar mudanças e solicitar feedback de base ampla para melhorar os valores existentes ou é forçado a viver com as palavras na parede?

7. Você fornece ferramentas para ajudar as equipes em sua organização a compreender os valores de seus membros?

8. Como você ensina seus valores? Você enfatiza apenas a retenção da memória verbal ou tem procedimentos para verificar se os valores são realmente praticados? Você espera um modelo de atuação e senso de propriedade?

9. Você envolve muitos de seus funcionários em suas sessões estratégicas ou trabalha tradicionalmente de cima para baixo?

10. As palavras na parede são fortalecedoras, vigoroso, e um apelo à ação eficaz?

Chegou a hora de considerar a realização de dois tipos de auditoria:Uma auditoria financeira (com a ideia expressa acima), bem como uma Auditoria de Cultura.

Queremos concluir este artigo com uma visão visionária que pode ajudar a mitigar ou reduzir o tipo de questões que discutimos neste artigo. É hora de negócios, governos e funcionários da bolsa de valores para mudar sua mentalidade em relação ao mundo das finanças, bem como com cultura e valores. Não podemos esperar que o gato cuide do leite. Parece haver um conflito de interesses inerente ao modelo de negócios atual, onde as empresas públicas indicam seus conselhos e seus auditores. Ambos são pagos pela empresa e, obviamente, têm um interesse pessoal inerente em manter sua posição ou fonte de receita contínua. Por isso, por que um indivíduo iria contra a gestão da empresa?

Em empresas públicas, o papel do auditor é proteger os verdadeiros donos da empresa - os acionistas. Propomos um cenário em que os auditores são indicados pela respectiva bolsa de valores em que as ações da empresa são negociadas. Isso resultaria na rotação de firmas de auditoria (digamos a cada dois anos), e os auditores saberiam que também seriam verificados pela nova firma de auditoria. Este procedimento pode trazer um maior nível de profissionalismo e prudência. Neste modelo proposto, as empresas públicas pagariam uma taxa fixa à bolsa de valores para cobrir os custos de auditoria. A bolsa de valores encontraria um preço melhor para o volume usando um sistema RFP. Auditores que trabalham para o intercâmbio para representar o interesse público, seria imparcial e objetivo; seu dever e lealdade seriam para com o público e as empresas auditadas seriam transparentes. Durar, mas não menos importante, talvez tenha chegado o momento de considerar a realização de dois tipos de auditoria:Uma auditoria financeira (com a ideia expressa acima), bem como uma Auditoria de Cultura. As ferramentas, metodologias e processos estão disponíveis hoje para ambos os tipos de auditorias, e esperamos que no futuro veremos mais legislação e medidas tomadas pelas próprias empresas para oferecer esses novos procedimentos.

Uma versão condensada deste artigo foi publicada em Business Times em 28 de setembro º , 2016. A cópia pode ser baixada em:http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/news/BT28Sep16.pdf. Gostaríamos de agradecer os comentários do Dr. Chad Albrecht, um especialista em fraude organizacional, por suas sugestões de uma versão anterior deste artigo.

Imagem apresentada:Wells Fargo CEO John Stumpf. Foto cedida por:Gerald Martineau / Washington Post / Getty

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