Melhorando a inovação digital em grandes empresas:fortalecendo a e-Leadership no nível C

Por Joe Peppard, Simon Robinson e Tobias Hüsing

Se a sua empresa não quer perder as novas oportunidades que a TI oferece para inovação nos negócios, você precisa de pessoas no nível C com uma combinação desafiadora de competências:eles precisam ser alfabetizados digitalmente, ter consciência do negócio e ser capaz de conversar juntos sobre o digital e as possibilidades de transformação. Novos dados de uma pesquisa europeia mostram que as empresas maiores estão achando particularmente difícil implementar esse mix de "liderança eletrônica". Abaixo, Joe Peppard, Simon Robinson e Tobias Hüsing aconselham esses CIOs a promover o engajamento e o diálogo necessários para abraçar totalmente a digitalização.

As novas inovações tecnológicas estão trazendo um potencial enorme para a inovação empresarial em todas as empresas:fluxos maciços de dados a partir dos quais o conhecimento e as percepções essenciais podem ser valorizados; mídia social que oferece nova presença no mercado; dispositivos móveis que dão acesso direto aos clientes 24 horas por dia, 7 dias por semana; aplicativos que redefinem os modelos de negócios, etc. O CIO moderno deve compreender esses desenvolvimentos, procurando ativamente por novas inovações de TI que podem ser potencialmente aproveitadas para impacto operacional e estratégico.

Contudo, isso geralmente não é suficiente, Os líderes de negócios fora da organização de TI costumam desconfiar do que veem como tecnologia que está sendo “empurrada” para eles. Qualquer conversa sobre propostas de inovação digital deve estar totalmente alinhada com os motivadores de negócios, talvez sugerindo novos modelos de negócios para aumentar a receita ou novas formas de fazer negócios. Outras coisas que podem ser sugeridas são novos produtos competitivos e inovação de processos que contribuem para a excelência operacional ou ideias para melhorar a experiência do cliente. Isso requer e-Leadership:uma combinação de avaliação de negócios com uma visão real das capacidades e possibilidades da tecnologia. Mas mesmo isso nem sempre é suficiente, a visão para a inovação deve ser comunicada, a confiança gerada e os medos do lado negativo dissipados.

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The European Survey

Para descobrir como os CIOs enfrentam o desafio de inovar com TI hoje, 900 chefes de TI foram entrevistados. Eles vieram de todos os setores, incluindo serviços públicos, e explorou os sucessos e fracassos da inovação habilitada por TI.

Ao projetar nossa pesquisa, partimos da ideia de que a inovação provavelmente terá sucesso quando o CIO tiver uma visão clara da oportunidade de inovação, comunica isso de forma eficaz aos colegas, garante que o valor do negócio seja devidamente avaliado, e ajuda a orientar o processo de transformação. Essa liderança eletrônica pode falhar onde oportunidades de comunicação com colegas executivos estão faltando ou - por qualquer motivo - os colegas não conseguem entender o significado da visão. Também foi de interesse para nós saber se as ideias de inovação estão fluindo dos executivos de negócios, mostrando que essa compreensão das opções para explorar as novas TIC não se limita ao CIO e à equipe. As organizações sem a capacidade de gerar e avaliar as próprias ideias de inovação devem recorrer a responder às de fornecedores e terceiros, apesar do fato de que pessoas de fora normalmente não têm um conhecimento profundo de seus negócios.

De acordo, primeiro procuramos descobrir quanta inovação baseada em TI está acontecendo de forma aguda em uma empresa, para então examinar de onde vêm as ideias na organização e, finalmente, examinar os problemas de liderança que orientam quaisquer investimentos para o sucesso.

Capitalizando em ideias de inovação

Quase três quartos das empresas pesquisadas relataram ter iniciado ou concluído pelo menos um projeto de inovação no ano anterior - menos de 20% não foram capazes de relatar qualquer inovação nos últimos 5 anos.

Contudo, quase um quarto dos CIOs relatam que as oportunidades de inovação com base em TI não estão sendo abordadas em tempo hábil e com os recursos apropriados, o que significa que há um risco agudo de perda crítica de vantagem competitiva. Déficits em aproveitar oportunidades de inovação são quase igualmente prevalentes, mesmo nas maiores empresas, de acordo com seus CIOs (consulte a Figura 1). Empiricamente, a lacuna percebida tende a ser um pouco maior em organizações menores do que em organizações maiores; e maiores na fabricação, comércio varejista e atacadista e serviços públicos do que em TIC, serviços financeiros, construção e transporte e logística; e maiores em organizações na Alemanha.

De acordo com seus colegas CIO entrevistados, apenas cerca de metade das organizações hoje tem executivos de negócios com um nível de compreensão de TI suficiente para identificar oportunidades de inovação moldadas por TI em sua área de mercado (consulte a Figura 2). Isso é verdadeiro para todas as categorias de tamanho - há uma proporção tão grande de grandes organizações relatando esse problema quanto entre as pequenas. Em setores que se destacam em inovação baseada em TI - TIC, financeiro, setores de varejo e atacado - mais CIOs reconhecem que colegas fora de TI estão semeando oportunidades de inovação.

Em todas as empresas, a origem das ideias de projetos de inovação é bastante equilibrada. 62% das empresas pesquisadas relatam ideias que se originaram da equipe do departamento de TI, e 68% das ideias de relatórios também vieram de funcionários em unidades de negócios. O fornecedor ou outro ímpeto externo também prevalece:23% das organizações relatam ideias que fluem de fontes externas.

Quando olhamos para empresas individuais, encontramos menos da metade relatando que respondem com sucesso às oportunidades de inovação baseadas em TI e que o mandato para inovar com tecnologias digitais é aceito por todos os executivos. Nessas organizações, a equipe executiva aproveita as oportunidades em tempo hábil e todos os CXOs estão contribuindo para as conversas sobre o digital. Isso contrasta com os 16% das empresas, principalmente pequenas organizações, onde as oportunidades não estão sendo abordadas de forma adequada e os executivos de negócios são vistos como sem experiência em TI. Em 35% das empresas, oportunidades digitais estão sendo identificadas apenas dentro da organização de TI - outros executivos são vistos como sem uma compreensão dos recursos de TI contemporâneos para fazer isso. Para um pequeno número de entrevistados (7%), apesar de relatar que não executivos de TI são conhecedores de TIC, suas organizações parecem estar falhando em agarrar as oportunidades de inovação habilitada para TI, devido talvez à falta de recursos necessários.

Nossa análise indica fortemente que toda a equipe executiva deve ser digitalmente experiente e se envolver no diálogo necessário para oferecer competitividade sustentada a partir de oportunidades de inovação em TI. Para conduzir esse diálogo, Os e-Leaders precisam ser capazes de visualizar possibilidades de inovação, e para avaliar seu provável impacto para a organização, eles também precisam comunicar essa visão aos colegas, em particular aos responsáveis ​​pelo desempenho das áreas de negócio a transformar.

Levando ao Sucesso da Inovação

Para expor ainda mais como a e-Leadership pode impactar uma organização no aproveitamento de oportunidades de inovação digital, Os executivos de TI respondentes foram solicitados a relatar quaisquer dificuldades em comunicar problemas e oportunidades de inovação em TI com colegas fora da organização de TI. Geral, suas respostas mostram que uma falha na comunicação da inovação é um problema significativo para metade dos entrevistados.

A Figura 3 destaca que as organizações menores têm menos probabilidade de experimentar problemas de comunicação relacionados à inovação. Quando uma organização compreende menos de 30 funcionários no total, a frequência de interação entre as especialidades será alta, facilitando a compreensão mútua entre as disciplinas, mesmo quando, inicialmente, línguas diferentes (jargão) são faladas.

Em organizações maiores, problemas na cooperação relacionada à inovação tornam-se mais prevalentes. A proporção de organizações com entre 500 e 1000 funcionários relatando problemas na cooperação para a inovação é quase duas vezes maior do que entre as organizações menores.

À primeira vista, podemos esperar que a tendência subjacente seja linear - veja a seta na Figura 3 (próxima página). Contudo, há uma quebra visível nesta tendência que dificilmente será uma anomalia estatística:os dados das maiores organizações mostram que a proporção de problemas relatados na comunicação relacionada à inovação está caindo em comparação com as organizações menores. Essa divergência de uma tendência de tamanho puro levanta a questão de como as maiores organizações estão lidando melhor. Eles estão recrutando ou educando conjuntos de habilidades melhores? Eles encontraram uma solução para os problemas de e-Leadership?

Os dados agregados sugerem uma relação não linear, que soluções para problemas de comunicação começam a ser encontradas conforme as empresas crescem além da marca de 1.000 funcionários. Especulamos que o recrutamento ou treinamento para garantir que os executivos estejam equipados com as competências interdisciplinares e habilidades de comunicação necessárias pode ser a solução que está sendo encontrada. Este quadro é compatível com a visão de que as habilidades de e-Leadership estão sendo fomentadas apenas nas maiores empresas hoje, e estão particularmente ausentes em organizações de médio porte (categoria de tamanho de 100-1000 funcionários).

A repartição dos dados por país (ver Figura 4) revela diferenças surpreendentes, talvez sinalizando potencial de melhoria para algumas das maiores empresas da Europa:a Alemanha mostra uma tendência de crescimento ininterrupta, quase linear, enquanto a curva do Reino Unido difere significativamente. Se estivermos certos em ver as habilidades de e-Leadership como uma questão fundamental, As organizações alemãs parecem não empregar e-Leadership para combater as dificuldades estruturais de cooperação que o crescimento acarreta. Dado o lendário sucesso de inovação do Mittelstand alemão, existem oportunidades aqui para melhorar a taxa de inovação nas maiores empresas alemãs?

As empresas do Reino Unido divergem particularmente fortemente da tendência de tamanho puro. Isso sugere que, no Reino Unido, ações de gerenciamento eficazes são tomadas por organizações maiores para obter habilidades de liderança eletrônica. Outra pesquisa que fizemos mostra que os programas para fornecer essas habilidades são mais prevalentes no Reino Unido, mas também na Holanda. A Holanda mostra um caminho intermediário entre seus dois grandes vizinhos. Isso apesar do forte desenvolvimento do fornecimento de habilidades de liderança eletrônica naquele país. Isso levanta a questão de por que esses esforços não são tão visivelmente eficazes em organizações de médio porte como foram no Reino Unido.

Alcançar relações de trabalho colaborativas e produtivas entre o CIO e a equipe de liderança é essencial para aproveitar as oportunidades digitais e, por fim, otimizar o valor dos investimentos digitais. Em conversas, um entendimento compartilhado deve emergir por meio de coaprendizagem e criação de sentido.

O que um CIO pode fazer?

Onde está faltando e-Leadership, os CIOs têm escolha. Eles não podem fazer nada e aceitar a situação atual, o que indica a falta de qualquer capacidade real de liderança empresarial, ou podem tentar mudar uma situação que está claramente prejudicando sua organização no aproveitamento de oportunidades digitais. A partir de nossa pesquisa, desenvolvemos as seguintes sugestões:

Aja como um líder empresarial. Lembre-se de que um CIO é antes de tudo um líder de negócios, embora com uma responsabilidade especial por TI. Desenvolver uma visão sobre o que está acontecendo na empresa e seu ambiente, se envolver em discussões sobre estratégia e inovação, Esteja aberto a algumas manobras políticas - a política é parte integrante da vida organizacional e pode ser uma forma de encontrar as situações em que todos ganham.

Fale a língua do negócio. Pode parecer um tanto contraditório, mas as conversas no C-suite sobre TI nunca devem ser sobre tecnologia! O CIO que começa a falar sobre tecnologia corre o risco de confirmar o estereótipo de não estar perto do negócio e perder seus ouvintes. Evite o seu jargão e fale sobre os impactos nos negócios:seja claro sobre as contribuições para o crescimento, margens e redução de custos.

Sai do escritório. Para sair e encontrar, testar e apresentar os melhores aplicativos que atendem aos requisitos de negócios, o CIO terá que entender os requisitos e prioridades de negócios primeiro. Envolva-se com os usuários, gerentes, executivos, até mesmo em algumas ligações de vendas, ou escute conversas sobre a qualidade do fornecedor. Seja e seja visto como um agente de mudança, e esteja pronto para mostrar porque os recursos são necessários e as mudanças são essenciais.

As conversas no C-suite sobre TI nunca devem ser sobre tecnologia! O CIO que começa a falar sobre tecnologia corre o risco de confirmar o estereótipo de não estar perto do negócio e perder seus ouvintes. Promover a TI como instrumento de mudança e inovação. Procure ir além da TI como um facilitador de transformação, e ser parte da transformação que molda a direção da organização
ção leva.

Use métricas adequadas para aumentar a conscientização sobre o valor da TI . Ao fazer uma mudança na forma como os CIOs medem o valor e o impacto da TI, eles têm uma linguagem comum para iniciar esse novo diálogo com seus parceiros de negócios.

Treine a equipe de liderança sobre as oportunidades e vantagens de TI. Os CIOs devem liderar o esforço para educar, ou melhor treinador, a equipe de liderança em questões digitais. Isso pode incluir briefings, atualizações frequentes sobre iniciativas de TI, e o uso de novas ferramentas de TI. Alguns CIOs escrevem blogs regulares detalhando como a TI pode ser usada pela empresa.

Comece a perseguir a inovação. Já não é bom o suficiente apenas estar lá possibilitando ideias inovadoras; o que é imperativo é trabalhar lado a lado com colegas executivos para co-criar valor à medida que os negócios se digitalizam. Seja pro ativo. Um CIO usa o termo "serendipidade fabricada" para se referir à série orquestrada de eventos, apresentações e workshops que ele inicia a fim de despertar ideias entre os executivos. Outra estabeleceu uma unidade de inovação para buscar ativamente tecnologias que possam impactar os mais de 100 negócios que compõem o grupo.

Reconheça que shadow IT pode não ser necessariamente uma coisa ruim . Em algumas organizações, a chamada TI sombra ou “desonesta” surgiu em resposta à percepção da incapacidade de fornecer serviços. Em vez de ver isso como um risco ou ameaça, considere isso um sinal de inovação saudável e uma oportunidade valiosa para a TI trabalhar mais de perto com os parceiros de negócios para desenvolver novos recursos.

Não seja o Departamento de No. Em algumas empresas, a organização de TI tem a reputação de dizer não a tudo. Envolva-se em iniciativas quando elas ainda forem o germe de uma ideia, não espere para bloquear um aplicativo totalmente testado em uso. Comunique as preocupações com antecedência, moldar a direção das conversas longe do confronto e estar aberto à cooperação, mesmo com leigos.

O CIO que leva essas mensagens a sério provavelmente mudará drasticamente o clima de comunicação com seus colegas de negócios, catapultando a organização para as inovações mais promissoras em TI.